加速布局体制变通 沃尔玛中国财富前景莫测

　　作者：厉林 来源：中国经营报

　　5月17日，在万众瞩目的北京财富全球论坛上，沃尔玛国际部总裁兼首席执行官庄孟哲?John B. Menzer?宣布，明天我们要在北京为沃尔玛中国的第46家店揭幕。

　　这是一个大的购物中心。5月18日这家沃尔玛购物广场如期开业。

　　随后，沃尔玛上海第一店也将于今年7、8月份开业。这也是沃尔玛多年来在上海的首次突破。11月份沃尔玛在昆山的第一家店将开业。这是沃尔玛在中国首次进入县级市。

　　3年前，沃尔玛平均每年不过开2家店，现在的速度已经翻了近7倍。沃尔玛中国的布局明显提速，而其中国的布局策略，相比其早期严格恪守的美国经营原则已经大大发生了偏移。

　　在中国扩张提速

　　去年“12月11日大限”之后，沃尔玛不仅计划进入一些省会、直辖市，如上海、武汉、杭州、南昌等，还计划进军西部如重庆，甚至进入一些县级市。沃尔玛预计今年在中国开设10到15家商场。

　　在解释布局策略时，其中国首席营运长官于剑弈告诉记者，中国二三线城市的数量要远远多于中心城市，如果在这些地方开店，分店网点增多必定会有利于市场辐射。同时，于认为，中国市场潜力很大，顾客需求多样，不同的地区和不同的城市会按照当地的一些具体情况来经营当地分店，一个很重要的原则就是围绕“顾客需求”来开店。

　　“开店的速度取决于我们对员工的培训状况。正像我们在财富论坛上所说的，培训、培训、再培训，是我们发展的主题。”庄孟哲告诉记者。

　　如果说，庄孟哲此次财富论坛之行，除了传达财富经营理念外，另一重要目的是与中国政府的沟通。就这一点来说，庄孟哲不虚此行。

　　北京的购物广场开业仪式开始前20分钟，商务部部长助理黄海赶到了现场，与庄孟哲交谈。黄海对庄孟哲说：“上个月，在国务院召开的旅游工作会议上，吴仪副总理专门介绍了沃尔玛在中国发展的店数、销售额、物流配送数量和所需要的时间等等数据。”庄孟哲的表情很振奋。

　　沃尔玛和家乐福的不同在于，家乐福乐于违规潜行，在关键城市抢下了有价值的店址，但也换来了中央政府的强力管制。沃尔玛则小心翼翼地遵守中国政府的政策，并恪守美国的经营规则。黄海的一番话显示，沃尔玛的循规蹈矩无疑得到了中国政府的肯定。

　　目前，随着政策的开放，对沃尔玛的限制逐渐减少，以及家乐福快速发展的压力。都促使沃尔玛奋起直追。

　　找到有效的理念：变则通

　　曾有分析认为，几年来沃尔玛之所以难以突破上海，与“沃尔玛公司内不设工会”和结算中心放在深圳有关。现在沃尔玛之所以能够顺利地进入上海以及一些从未涉足的城市，与其将地区结算从总部分离开来，从而能为当地税收做贡献有关。

　　对此说法，记者从沃尔玛天津分部获知，目前沃尔玛的企业所得税还是在深圳总部缴纳，而营业税和增值税在当地缴纳。而家乐福在这一点上十分灵活，为了迎合当地政府，它们将企业所得税也放在当地缴纳。

　　随着商业网点的快速扩张，沃尔玛在已有的位于深圳和天津的两个配送中心基础上，还将在深圳建设总占地面积32.7万平方米，也是其在中国最大的配送中心。

　　于剑弈说，中国物流供应链正在逐步的完善之中，主要是配送中心建设问题，一般来说20到40个店就需要一个配送中心，不过具体的建设问题要和城市的布局和地方分布有关，这也不是一个短期的问题，要在扩张过程中不断地去完善。

　　从业态和店面经营方式上，沃尔玛已经不再顽固，变得更为本土化。

　　“在美国，沃尔玛的商场大多数都开设在城郊结合部，但在中国，更多选择在中心城市，更贴近社区和中国消费者的消费习惯。” 沃尔玛中国区副总裁李成杰介绍，另外，商品陈列及促销也考虑了本土化。

　　在美国，沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店、沃尔玛折扣店四种经营业态。

　　目前沃尔玛在中国引入了前三种业态，李成杰透露，沃尔玛已经在中国21个城市开设了45家商场，其中购物广场40家，山姆会员商店3家，沃尔玛社区店2家。由此可见，购物广场是其在中国的主要业态形式。

　　庄孟哲肯定地表示：“购物广场确是沃尔玛在中国的主力模式，以后我们还会发展会员店和社区店。政府的支持会帮助我们加快在中国的发展速度。

　　由于与当地市民的消费习惯不适合，在去年2月15日，沃尔玛将其在长春的惟一一家山姆会员店改建成沃尔玛购物广场。

　　沃尔玛中国的短板

　　现在，沃尔玛中国销售的商品95%以上都是中国产商品，并与中国2万多家供应商建立了合作伙伴关系。“但是，由于中国商品成本相对低廉和上游供应商信息化能力的落后，物流水平和供应链管理这个原本是沃尔玛长项的内容，在中国难以体现其优势。而原本就低廉的商品也成为其实现‘天天低价’和赢利的短板。”中国人民大学商学院副教授黄江明指出。

　　李成杰告诉记者，沃尔玛不排除与代理商合作，前提是代理商必须为商品提供其他价值。

　　黄江明介绍，美国的沃尔玛在与供货商的协议书中，对于商品以外的其他服务，罗列得非常系统，包括供货商发现、解决问题的能力，经营咨询的能力，帮助提供竞争力的能力，甚至还有提供竞争对手信息的能力。供货商要每月与沃尔玛采购人员面谈3次，每次1小时，每4个月参加一次全体大会，所有人都必须发言，然后共同分析竞争对手情况，讨论对策。这些种种的额外服务，在中国目前都难以实现。

　　黄江明分析，在美国本土外的城市，除墨西哥、加拿大和英国外，沃尔玛都处于非盈利状态，这种状况在亚洲尤为明显。其在中国的销售于2004年才开始持平。最初的水土不服是重要原因，而区域的整体形势更是一个主要原因。对于这位美国的山姆大叔要想在中国乘风快意，也许还需要更多的变通和一段时间。