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刘军
联想集团高级副总裁，联想中国首席运营官（COO）。1993年毕业于清华大学，历任联想电脑公司研发部总经理、集团运作系统主管高级副总裁等职务，先后主持包括天禧电脑在内的多款联想PC开发，屡获国内外大奖；带领联想消费台式PC团队连续多年取得亚太第一的优秀业绩。
就在半个月前，联想提前完成了对IBM全球PC业务的收购交易，从2005年5月1日起，联想成为一个来自中国的全球品牌，新联想的年收入将达到130亿美元，PC产量约为1400万美元，步入PC全球三强。
作为继柳传志和杨元庆之后的第三位领军式的人物，36岁的刘军现在被认为是“联想集团新架构下各种矛盾交织的一个焦点”。也许是因为履新不久，刘军今天中午在博鳌接受记者采访时字斟句酌，多少有些低调。他不认同什么“新官上任三把火”的说法，明言联想中国目前的主要战略仍然是延续杨元庆任CEO时的路线，要“稳中求进”，以“柔”克刚。
最大难题
记者（以下简称记）：联想其实一直都有自己国际化的追求，但是自从蛇吞象了IBM的整个PC事业部后，这种国际化进程似乎不仅仅是一个企业自身的发展诉求，几乎成为中国企业国际化进程的阶段性象征。您认为，联想的国际化进程是企业因素所致，还是其它什么更重要的因素让联想迈出这一步的呢？
刘军
（以下简称刘）：任何一个产业步入成熟期，都会出现并购整合。大鱼吃小鱼，使产业厂商集中度加强。联想收购IBM的PC业务，我认为既是PC市场发展的需要，也是企业自身打造竞争力的必然选择。
记：有消息说，TCL和阿尔卡特之间的并购已经宣告失败了。这似乎再次验证一些人的看法，那就是中国企业的国际化征途将非常坎坷。您怎么看待这一问题？
刘：并购是近来的热点，但不同人有不同的看法。联想自身在这一问题上的认识是，我们的国际化是比较彻底和系统的国际化。我们相信自己能成功。而且并购后我们业绩的大幅度增长也说明了这一点。
记：作为联想中国的COO，并购本身是直接影响您个人角色转换的契点。俗话说‘新官上任三把火’，您上任后最想做的是什么？最大的难题是什么？
刘：首先我不认同三把火的说法，我没有三把火。你知道我们的管理流程已经很成熟，不会因人而异。我过去一直配合元庆负责重要战略的制定，我现在的想法和以前是一样的。如果你一定要我说出三点来，我想第一是稳定团队，第二是完成去年开始的柔性企业再造的企业变革，第三就是支持和推动联想中国和联想国际之间的融合。对我来说，第三点是最大的挑战，因为跨地域跨文化之间的事情我们都是刚刚开始涉及，需要学习的东西还很多。
柔性企业
记：您在今天上午的主题报告中说，要将联想打造成为“随需应变的柔性企业”，这是基于什么样的战略考虑呢？
刘：联想从去年开始变革，针对企业内部的价值链和流程的柔性再造。柔性就是企业架构与流程设计要具备适应性和弹性，能根据不同类型的客户需求，高效率地提供服务。你知道，现在PC行业不同的客户群存在不同的需求，中小客户关注易用与外观漂亮，喜欢尝试新的技术，选择标准配置、标准服务，喜欢现货采购；大宗客户则倾向成熟技术，希望按需配置，可以接受期货交易。这时候，企业用不同的价值链和流程为他们服务的效益是完全不一样的。柔性企业，就是要在一个企业中，架构不同的模式和流程，用最佳的效率服务不同类型的客户，这具有相当大的挑战和难度。
记：据我所知，“随需应变”这一口号是IBM的企业理念。您是否觉得联想有越来越多IBM的影子，或者换句话说，联想是否在刻意地学习IBM呢？
刘：并购之后的联想无疑在心态上是新的，是开放的。IBM作为成熟的国际性企业，有许多东西是值得新联想去学习的。
记：IBM和联想的PC业务发展在完全整合之前会存在矛盾吗？
刘：不会。其实正像大家所了解的，并购前的联想和IBM的PC部门的业务是高度互补的。尽管IBM的PC业务是全球经营的，但之前多为高端企业客户提供整体的解决方案，而联想的优势恰恰在于消费客户和中小企业。如果联想把这些在中国已经锻造得非常高效的业务模式和非常优秀的产品移植到全球的业务平台上，新联想的增长是完全可以期待的。
创新取胜
记：这次合作伙伴大会，您表示联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，现在正进入集成分销的阶段。这一提法似乎和戴尔的直销理念之间的鸿沟越来越大了。
刘：集成分销的核心思想就是将联想、销售渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计。它是柔性企业战略在大联想体系中自然延伸。联想始终坚信联想与渠道伙伴是PC生产链上相互依存共同繁荣的上下游合作伙伴。渠道伙伴具有制造商所无法替代的价值。联想的成长也证明了这一点。
记：您怎么看待戴尔的直销？
刘：戴尔以著名的直销模式享誉全球，供应链的高效是戴尔核心竞争力，它的立足点是坚持标准化产品，戴尔模式直接了解客户信息，直接与客户完成交易，在大客户市场上有它的优势。但戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，毫无疑问这是发展的障碍。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场上就表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度这些国家，戴尔也表现出了水土不服，这是因为一旦戴尔开始从客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。
记：联想并购IBM的PC业务后，有人说今后的PC市场是戴尔、惠普和联想三分天下。您认为，和前两者竞争，联想的优势在哪里？
刘：有杂志曾评论，戴尔是成本之王，惠普是消费之王，联想是创新之王。的确，与前两家不同的是，联想专注PC领域，拥有强大设计创新能力，并购后融合两家优秀企业精英，一个是中国IT的领头羊，家用电脑的缔造者，一路引领中国PC的创新应用；一个是全球PC产业的开山鼻祖，拥有上千名顶级研发人员和多项专利，特别是在高端领域方面独步天下。新联想拥有比戴尔和惠普更多的品牌，并在全球潜力最大的亚洲与中国市场上领先。我完全有理由相信，新联想无疑是全球PC产业中最耀眼的明星。（本报博鳌5月18日电）
作者：柏彬
（来源：海南日报）
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