西友整合首联尘埃落地 | ||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年05月11日 18:28 21世纪经济报道 | ||||||||
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本报记者 冯青 北京报道 历时半年之久，京城又一宗商业合并案终于尘埃落地。 4月初，首联集团召开新股东大会，宣布北京西单友谊集团(简称西友集团)在首联集团中所占的股份由原来的0.8%，增加到50.92%的股份，成为首联集团的第一大股东。
这次并购由首联集团发起，北京市国资委做媒，找到了目前京城百货业态中经营状况较好的西友集团。 5月9日，北京市国资委副主任龚丽在电话里告诉记者：“现在北京市国资委要求各商业企业进行主辅分离，即明确和突出企业主营业务，同时将辅业剥离出去。西友并购首联就是其中一个案例，它更多体现了企业之间市场化运作的特点。” 在上述并购中，北京市国资委将原来由北京市国有资产经营公司持有的总额为6000万元的17%股份，以托管形式转给西友集团；而作为原来首联集团的第一大股东，北京新燕莎控股(集团)有限责任公司，也按原价出让了原旗下的燕莎望京购物中心，该购物中心在首联集团中占有26.12%的股份。此外，西友集团自己新注入5000万元资金。 据龚丽介绍，由于首联集团的主业是连锁超市和大卖场，西友集团的主业是百货，业态上的互补使双方走到了一起。同时，由于原股东之一的新燕莎的主业不是连锁超市，所以也让出了旗下国有资产。 组建于1997年的北京西友集团，前身为北京西单商场集团与北京友谊商业集团。目前旗下拥有20余家子公司，业务涉及商业零售批发、连锁经营、仓储运输、进出口贸易、餐饮娱乐、计算机开发应用、汽车供销、生产加工等领域。而西友集团的核心企业——北京市西单商场股份有限公司600723.SH已有70年历史，1993年改制为股份有限公司，1996年上市。 如何整合首联 据悉，在首联新一届董事会成员中，虽然新股东大会选出的董事总数仍然是9位，其中来自西友集团的有5位，其中包括即将担任新首联公司董事长的西友集团现任董事长刘秀玲，其他来自西友的董事成员包括毛平、李爱、王翼龙、于晋鲁(于此前虽然一直担任首联集团的董事和总经理职务，但这次担任新一届董事会，使用的却是西友集团的名额)。 业界分析，西友集团进驻后，必将对两套班子进行全面整合，有可能对人员进行重大调整。因此，首联集团原高层的去留也成为最受关注的话题。 业内人士猜测，北京市西单商场股份有限公司总经理毛平很有可能兼任首联集团总经理。因为西友若想在超市业态有所作为的话，必须有擅长超市管理和具有丰富经验的经营者坐镇，而毛平似乎是比较合适的人选。 此前，毛平一直在北京华联集团负责超市业务。直至2004年9月，毛平才转入西单商场股份有限公司，开始担任总经理职务。 西友集团的进入，似乎宣告了首联集团此前的整合未能成功。2002年2月，在北京市商委的力推下，包括北京市物美集团、中国华润总公司、北京燕莎望京购物中心、北京亿客隆商业股份有限公司、西友集团等10余家商业零售企业在内，共同组建了首都商业连锁集团股份有限公司(即首联)，承担起北京市政府赋予的“提升京城商业形象、打造北京商业新旗舰”的重任。 首联成立后，提出了5年内发展1500个门店、销售额突破200亿元人民币的目标。但其后在不到3年的时间里，其中的几大股东如物美、华润等却都先后退出。 业内人士分析，导致股东纷纷退出、首联集团在京城商业格局中地位未稳的主要原因可能在于：偌大一个商业联合体却是“联而不锁，联而不合”，其次是“企业的机制有问题，即管理和经营机制，仍沿袭着传统的一加一的模式”。 因此，入主后的西友如何解决首联的痼疾成为并购成败的关键。 5月9日，北京财贸职业学院商业研究中心主任王成荣教授在接受记者采访时说：“西友集团在京城有70多年的经营历史，具有很强的商誉品牌优势。而旗下的北京市西单商场股份有限公司作为上市公司，在宏观调控政策下有着较强的资金优势。首联集团在京城有很多的网点资源，因此为零售业的网点扩张提供了很好的资源优势。借助首联，西友将能实现由百货业态向超市连锁业态延伸的趋势，双方的合作体现了一加一大于二的优势。” 同时，他也强调：“并购之后，双方应当把资本和管理整合到统一的连锁经营体系中来，而不能是两个企业的简单相加。主要包括双方资本、供应链及管理的整合，以及经营理念、企业文化、价值观的整合。” 不过，对于这个难题，西友似乎有备而来。 据悉，今年4月，西友集团董事长刘秀玲和总经理毛平曾主持了70余人参加的首联集团中层干部会议。毛平在会上花了两个多小时，专门陈述了西友接手后的整合计划。 据当时与会人员透露，整合计划的核心就是五个统一——包括结算在内的财务管理统一(现在首联的财务管理基本上是各自为政)、人力资源的统一(首联集团现有的人力资源分为购物广场、小白羊超市等好几个系统)、信息系统平台的统一(首联现有四个软件系统)、营运采购系统的统一以及企业标识系统和文化理念的统一。 西友认为，其中最核心的是第四点，即统一营运采购信息系统，搭建一个共同的采购平台。这样将给双方带来规模优势，使供应商能进行更好的整合。 如何扭亏为盈 除了整合，西友还要承担扭转首联亏损局面的重任。 此前，由于内部领导班子经营不善，自成立之日至今，首联集团就一直处于亏损状态。据了解，仅2004年全年的亏损额就达到9000万元。对于接手后的西友集团来说，无疑是个“烫手山芋”。 西友集团某位高层人士称：“预计前期的习惯性亏损还将持续一定时间，但是希望今年我们正式接手后，首联能大幅减亏，明年发生根本性变化，争取做到不亏，后年略有赢利。” 他表示，新首联将通过法人治理结构，股东会促进来改善经营班子等。当然，这也是一个艰难的过程，“还要看对方配合和运作能力，以及双方合作的程度”。 不过，尽管前路艰难，首联集团拥有的商业网点资源，还是值得急需进行规模扩张的西友锲而不舍。目前，寸土寸金的京城地价使得运营成本和租赁成本都非常高，而北京市对大型超市布点的政策限制也使得西友必须两条腿走路，除了自己发展，选择并购重组显然是条“终南捷径”。 目前，西友集团在北京地区有10多家超市门店，加上华北和西北地区的10多家超市门店，也不过20多家网点。如果囊括进这次收购首联的56家门店，西友的超市网点规模将迅速扩张到近80家，实现其打造京城超市航母的“计划”。 西友的战略版图定位于两条主线：一是把华北市场作为发展重点，突破点和集中点是北京；二是面向西部地区，四川、西北地区作为重点地区突破。 毛平表示：“收购首联之后，这两条主线仍然存在和发展，我们不会忽略西部地区的发展。”目前，西友已在成都、青海、兰州、乌鲁木齐新开了大型百货店和超市。 兼任中国商业联合会专家委员的王成荣教授表示，西友的发展战略及并购首联，体现了国内商业产业资本重组、业态优化的趋势。 同时，王教授认为，随着零售业对外开放，国外高档百货品牌一旦全面进入，将对本土品牌造成很大冲击，而北京市商业模式以往过度分散，很难产生规模效益，和外资抗衡。随着西友并购首联，京城商业企业将逐渐向集中整合，以及做大、做强的方向发展。 | ||||||||
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