多米诺骨牌是如何倒下的 普马王国崩塌真相调查

　　前公司账面资金只有6.5万元；可查的欠款16.8亿元，估计最终会突破20亿元！”

　　3月22日，普尔斯马特中国企业(以下简称“普马”)代理总裁肖玉杰首次面对媒体时坦言：目前有关普马的诉讼，已经立案100多宗，仅北京提请诉讼即达到300多个，估算被牵连的人员将达到300多人……

　　这样的消息同“仓储式会员店之父，美国零售业老三”的普马联系在一起，的确令人惊诧。然而，它却算不上新闻——至少在普马(Price Smart，会员店)及其“孪生兄弟”诺玛特(N.mart，非会员店)在全国各地纷纷关张，供应商们群聚门口静坐讨债等消息沸沸扬扬时，这个消息并不特别引人注目。

　　从去年3、4月开始，就有越来越多的人开始关注普马。而随着普马各店纷纷倒下、高层人员集体消失等消息传来，谈论的声音轰然放大：从普马的n种“死法”，到会员制、供货商、资金链的相生相克，人们越来越渴切希望知道——普马到底有着一种怎样的真相？

　　普马“多米诺骨牌”

　　2004年12月19日，昆明普马旗下的诺玛特穿金店突然关门，坊间顿时一片哗然。昆明市供电局称，诺玛特11月一共拖欠电费38万元——断电似乎成为普马关门的导火索。

　　5天之后，昆明普马系的另外4家超市(海埂、金碧诺玛特、高新普马、北辰普马)正式关门；数百供应商齐聚金碧店门口，赫然亮出了“诺玛特还钱来”的醒目标语；随后，已关闭的普马北辰店遭到法院查封，原因是被拖欠了100多万元货款的“徐福记”供应商最终打赢了官司——至此，普马系在昆明的5艘战舰全部沉没。

　　昆明普马并非“多米诺骨牌”的第一张，也不是最后一张。事实上，谁都说不清究竟哪一家普马店是引起连锁反应的“罪魁”，因为几乎是同一时间段里，所有普马店都摇摇欲坠并迅速坍塌。

　　普马曾经以巨人的步伐震撼着中国零售业：

　　1996年“普尔斯马特会员购物企业中心”在北京注册成立；1997年，第一家普尔斯马特会员店在北京开业；2000年，普尔斯马特中国企业通过了ISO9000国际质量体系认证，成为中国首家获此认证的连锁店；2001年，普马当选为中国商业联合会理事会副会长……

　　“高速度、高标准、低成本”，把“PriceSmart”和“N.mart”的招牌挂遍全国，这是普马的勃勃雄心。在此鼓推下，普马迅速锁定中国30多个城市进行“大兵团”、“大连锁”的发展战略，先后在北京、成都、昆明、沈阳、武汉等地开设了40多家分店，“2003年在中国销售额达60亿元；2004年将达到70多家，实现年销售额100亿元人民币，成为中国最大的零售企业之一！”

　　然而，“100亿”却随着“领跑中国零售市场”的梦想转瞬成空——在不到半年的时间内，遍布全国的普马系连锁超市，就以多米诺骨牌的方式，崩塌得让人目瞪口呆。

　　事情的起因，似乎是2004年7月南方建材以“拖欠房租”为由将普马告上法庭，引发“普马资金链断裂”的危机。然而，人们很快发现，这样的情况不单是长沙、武汉有，南宁、广州有，青岛、沈阳也有。而且，不仅拖欠着房租水电费，普马更拖欠着大量供货商的货款。仅昆明一地，普马店欠供应商的货款累计就高达1.6亿元，如果加上员工工资、水电费等等，累计欠债则超过2.5亿元，涉及4000人左右。

　　当每一张牌都有率先倒下的可能时，也就无所谓哪一张牌成为第一张了。有人这样历数普马的“死法”：在昆明被“电死”、在秦皇岛被“堵死”，在新疆被“逼死”……事实上，每一种死法并不独一家普马店特有，每一家普马店的死因其实只有一种——债务缠身！

　　是什么原因造成了普马债务缠身，又是什么原因导致了普马王国的崩塌呢？

　　会员制之误

　　“普马缔造了自己的神话，最后也由自己终结了这个神话——普马以会员制冲击零售市场，扩张节奏确实很快，但会员制消费对于大多数中国消费者而言存在一定障碍，大部分消费者不适应‘花钱买会员卡进店购物’的模式，没有形成定期进行大宗购物的习惯。”

　　“永远为顾客省钱”是普马的口号。普马把它解释为：通过有效采购、低成本物流、现代化运作、控制支出比例等，为顾客提供高质低价的国内外名牌产品。

　　“会员制仓储式超市”有一个显著的“链条”目标：低价——更多会员——更多需求——更好的采购力与供货商沟通——更低价格。作为此链条中关键的一环，会员只需要每年交纳一定会费，办理会员卡，就可以在普马店里选购五六千种名牌优质商品。与此相比，非会员采购则需在此价格基础上另加10%。

　　“这种零售模式将信息跟踪与分析智能化，特别是计算机集成化的财务和商品信息管理系统的支持，是提供价低质优商品服务、最大化地为顾客谋利益的关键。”在普马看来，如此完善的“会员制”，既是成就普马“价格杀手”的武器，也是普马成为全国最大零售企业的重要通道。

　　在不少业内人士眼中，会员制购物在国外虽然形成了一种文化，并被证明是最有效的商业营销模式之一，但这种模式在中国市场却注定“水土不服”——按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，国民才基本具备会员制消费的能力，普马显然违背了这一规律。“特别是在中国一些二三线城市，几乎没有几家会员制商店能够有出色的经营表现。会员制给普马的经营带来了严重困扰。”

　　这的确是无法回避的，零售巨头沃尔马、麦德龙一定程度上也面临着这样的问题。事实上，普马自身也很快意识到会员制“水土不服”的隐忧。在这种情况下，普马于2000年创立了另外一种非会员制业态———诺玛特(N.mart)。

　　与会员制的普马店相比，同样坚持低价优质的诺玛特，以“满足普通消费者的一站式大型购物中心”的面貌出现，在很大程度上避开了消费水平和消费习惯的“水土不服”。到2004年，以会员制起家并坚守会员制的普马，在中国形成了一个怪异的格局：非会员制的诺玛特店数量是会员制普马店的一倍以上，而销售业绩，诺玛特更是遥遥领先于普马会员店。

　　普马整合两种互补性的业态优势，在这种均衡的战略框架之下，体系架构是相当合理的。因此，对普马危机的寻根，就不得不从它的另一条生命线——供货商说起。

　[1]　[2]　[下一页]