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尽管运营利润率低于国际平均水平，但无论如何，东软在战斗
□记者 刘丽娟
“有限度保守的企业会走得更远。”十几年来，刘积仁对东软的决策层一直强调“保守”二字。1991年，东软不顾“失去核心竞争力”的指责，率先涉足软件出口和服务外包。
2000年开始，刘积仁投入巨资，对东软进行了6次大刀阔斧的调整，以加快软件外包的业务布局。3月20日，刘积仁正式宣布，东软以软件外包为引擎全面推进国际化。这意味着东软开始同印度软件企业争食国际软件外包服务市场。
业内人士认为，依靠软件外包进行的国际化，只不过是中国软件企业面对生存瓶颈必需的缓兵之计。另一些人则认为，即使6年磨一剑，东软仍不具备与印度软件企业“叫板”的实力。
麦肯锡一份名为《中国是否具备IT服务领域的竞争力》的研究报告，为东软国际化外包的反对者们提供了论据。这份发布于2004年8月的报告指出，由于中国缺乏高技能的软件服务人才，不能形成高技能的工作团队，影响了中国软件企业在服务流程和成本控制方面的优势，中国企业不可能真正在国际市场中同印度软件企业竞争，更不具备占据国际软件外包市场所必需的资本优势。
事实上，2003年1月至2004年6月，除了与飞利浦合资为营业收入带来的增长，其他业务运营并未处于最佳状态。刘积仁用坚定的语气说：“东软在人力资源、数字圈地以及在教育上的大规模投入，是东软获得软件外包规模效应的必然之举。”他告诉《商务周刊》，“大规模资金投入阻碍了利润增长，但这并不影响东软以外包业务为核心的国际化进程。”
据不完全统计，东软在人力资源培训的投入已经超过8亿元。这些投资包括在成都、南海以及大连建立的东软信息学院以及对超速扩张的研发队伍所进行的技术培训。按照东软信息学院院长温涛的说法，这些投资是为达到国际软件外包占东软利润额30%而暂时付出的机会成本。
不过，刘积仁强调说，东软的巨额投资并不仅限于此。从2000年开始，6年来，东软每年都有固定支出用于成本控制，整合内部资源，并进行全面质量优化，以“建立长远的稳健的业务版图”。
在新业务版图上，以国际市场为核心，东软重点发展软件服务外包、数字医疗和IT培训三大业务，软件服务外包是赢利重点。刘积仁认为，国内的软件外包业务以每年超过50%的速度增长，东软已经成为国内最大软件外包企业，可以有更多的市场机会。在国际市场，东软已同东芝、NEC、日立、索尼等20多个日本厂商建立合作关系，并且与德国和法国公司签署有外包协议。
作为中国软件企业的典型代表，东软这样的业务布局多有无奈。即使这样，赛迪咨询公司副总裁黄涌认为，东软或许可以为中国软件企业解决生存问题提供某种借鉴。目前，微软和IBM等技术巨头已经依靠完善的开发机制和强大的资金实力建立起标准化的软件开发体系，他们以开放的源代码为诱饵，通过密切的伙伴关系分享其商业化软件带来的收益。摆在中国软件企业面前的，是不断降低的市场准入门槛和不断增长的获得规模收益的阻力。
“过去几年内，中国本土软件公司数量在增加，但份额并没有明显提升。”黄涌说。1992年创立的创智，已经放弃自己开发的ERP系统，成为微软.net价值链上的一环；金蝶尽管独立开发出基于JAVA的应用软件，但在获得市场份额时，仍然无法摆脱对IBM 的依附。
黄涌强调说，随着市场需求多元化，技术并不是软件企业获得市场份额的决定性因素。由于服务需求增长带动的软件外包业务提升，通过建立合理的服务和完善的商业流程提升生产力，已经成为中国软件企业一条必然的生存之道。
按照赛迪咨询的统计报告，中国软件外包市场需求在2008年时将超过100亿元。虽然东软65%的软件外包来自于日本客户，但由于日本厂商更关注外包合同的成本而不是软件的质量，东软的运营利润率平均仅有7%，低于11%国际平均水平。但不管怎样，东软为自己设定了2005年实现赢利11.4亿的目标，东软争取市场份额的战斗还在继续。
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