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本报记者 严敏 发自深圳
华润万家的东莞店装修一新，其布局和颜色已经露出时尚和简约风格，4月28日，华润万家针对细分市场所引入的新业态Olé时尚生活中心将在此开业，此后，华润万家将在各城市复制这一业态，目标是三年开20家时尚生活中心。
“一般大卖场在产品陈列的时候靠货架来陈列，显得比较呆板，随后我们把每一个产品品类集合使其变成商场中的一个店一样。这个模块化的概念是这么样来的。在生活时尚中心有六个模块组成。”华润万家首席运营官王敬向记者解释Olé时尚生活中心中重要的模块概念。
打造符合中产阶层品位的购物休闲场所是Olé时尚生活中心的定位，“其核心竞争力来自于模块化的组合、价值链以及互相集成。”王敬透露。
生活时尚中心的开启只是露出华润万家整个业态布局调整的“冰山一角”。在本周，王敬接受本报记者采访透露了华润万家的战略构想。
业态新方向
“今年以后我们要开发两个“软件”，一个是我们叫SSP(superstoreplus，综合超市＋购物中心)。“软件”，就是我们万佳百货改良的那种店以及生活超市；还有一个是Olé“软件”，即生活时尚中心，这两种“软件”。”王敬形象地用“软件”的概念形容了华润万家的业态发展思路。
王敬四年前就判断:市场中的经营者不管是谁，竞争后未来市场仅剩下的只有两种形态：一种是在大众化的基础上将规模做大;第二就是在某一市场上很专业。其他的中间形态可能都会被淘汰。所以，从这个角度上讲，华润万佳所采取的策略是，把超级市场做大，走上规模化；而生活时尚中心则是在专业化、细分的市场上形成的业态。
在大众化的市场上，华润万家的新战略是将提升后的大型综合超市和生活超市转型成SSP，SSP的目标是规模导向，今年华润万家计划开九家SSP新门店，这些门店也将在原来的基础上优化。
三个阶段
“华润万家制定了三个阶段战略，第一个阶段是调整期，主要是针对当时的亏损局面，而现在处于提升期，指在竞争力提升方面所作的努力，这一阶段是在2005年~2007年之间，到2007年，在前面的工作完成之后，华润万家应该走上快速的扩张之路，进入扩张期。”王敬告诉记者。
华润万家经历了2003年扩张过快直接带来的亏损以及华润并购万佳后人员的不稳定，并购导致成本上升、盈利走低，2003年~2004年的华润万家重新部署业务，投资放慢提升盈利能力。
4月11日，华润创业有限公司(0291.HK)在香港公布的2004年度业绩报告显示，华润创业零售部分的主力超市及物流业务，2004年的营业额大升51.5%至119.42亿元，并转亏为盈，由亏损1.07亿元变为盈利2370万元。
王敬透露，现在华润万家所处的提升阶段主要集中在竞争力的建设方面，提升期的主要事务是，确定未来业态发展的方向，确定区域战略以及在生活时尚中心的扩张、SSP的扩张和IT的策略调整。
“在2003年有人员流动较大，但从2004年到今年为止，我们的人员已经稳定了，基本上没有离开的，这几年我们做了很多事情。现在，IT系统的改造还需要一段时间，我们还需要提高某些品类上的竞争力，继续开生活时尚中心和SSP新店，然后在市场上反复检验，我们的目标是在2005年到2007年基本上结束了这些建设；把基础打好之后，到2007年以后华润万佳应该走上快速的扩张之路。”
王敬告诉记者，现在华润万家的扩张速度还是比较稳，华润万家不希望扩张过快。华润万家平衡着扩张速度与投资成本的关系。
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