强龙欲斗地头蛇 百联闯关东谋求全国化生存

　　本报记者 周益广 发自上海

　　对于雄踞长三角的百联来说，早就有拓展全国市场的冲动，也一直在积极行动。但由于供应链资源集中在长三角地区，要实现连锁零售网点的跨区域扩张，解决供应链瓶颈已经是王宗南心头最沉重的石头

　　长三角、珠三角和环渤海经济圈，已经被百联超商锁定为今后发展的三个重点区域

　　4月10日至14日，百联集团总裁王宗南亲率百联超商事业部总经理朱家骝、联华超市总经理良威、华联吉买盛总经理赵德发等人赴哈尔滨、长春、沈阳等东北地区实地考察，展开供应链建设的调研。据悉，供应链调研同时在集团各事业部展开。

　　集合了上海7家上市公司的百联集团，一出生就是国内流通产业最大的航母型企业。从网点数和销售额来说，百联都是国内当之无愧的行业老大，并且遥遥领先。但是其销售收入和网点约有80%集中在上海以及周边的长三角地区。

　　对于雄踞长三角的百联来说，早就有拓展全国市场的冲动，也一直在积极行动。但由于供应链资源集中在长三角地区，要实现连锁零售网点的跨区域扩张，解决供应链瓶颈已经是王宗南心头最沉重的石头。

    超商是跨区域扩张主力军

　　14日，百联旗下的联华超市(0980.HK)在香港公布，斥资1.07亿元人民币收购广西最大的连锁超市广西佳用51%的股权。总部位于柳州的广西佳用拥有77家门店，包括8家大型综合超市、28家超级市场及41家便利店。

　　百联超商事业部麾下拥有中国最大的2家连锁超市公司联华和华联，以及世纪联华、快客、华联吉买盛、华联罗森等品牌，涉及大卖场、标准超市和便利店三大业态。

　　2004年，百联超商事业部共完成销售568亿元，净增网点1068家，相当于每天开出3家店，网点总数达到5218家，其中，标准超市3000多家，便利店超过了1000家，在同行内稳居第一。

　　大卖场则是百联超商事业部拓展外省市场的生力军，2004年净增36家，在全国达到119家。

　　在网点开拓上，百联超商事业部是采用“推土机式”发展长三角。目前，百联超商有82%的网点在长三角地区。在国内其他地方，百联超商实施的是有重点的跳跃式发展战略。在剩余的网点中，有8%在华北，8%在安徽和山东，还有4%在其他省市。

　　2004年，联华超市通过购并将石家庄万利福超市纳入旗下，还收购了大连友嘉、临安家得利各2家大卖场和解百属下的6家超市。如今，联华超市的网点已经遍布国内22个省级行政区域。

    供应链瓶颈

　　王宗南在百联集团2005年工作会议上强调，集团健康快速发展要突破“五大瓶颈”，他把供应链瓶颈放在第一位。

　　百联集团一位内部人士分析，供应链瓶颈首先体现在百货连锁上。对于百货连锁来说，品牌商品的供货商已经进入相对的优势地位，甚至需要商场花大力气去招商。他们进入一个商场主要看重的是商圈环境以及商场定位。

　　如果百货店要进行异地连锁，首先是上海地区的供货商没有走出去的兴趣，因为外地市场不一定合他们的商品定位，甚至不愿意进入上海地区的其他连锁店；其次是即使这些供货商愿意跟着商场到外地去发展连锁店，还可能遭遇当地同一品牌代理商的抵制。

　　而要是到外地直接找当地的供货商，那么也就失去了连锁的优势。“强龙斗不过地头蛇。”面临当地竞争对手和供货商的双重打压，新店需要很长的培育周期才会盈利。

　　超市连锁的跨区域扩张，相对于百货来说供应链瓶颈没有那么严重，但是仍然是最大的发展障碍。

　　超市主要以经营快速消费品为主，商品的品牌因素没有百货那么重要。但是超市以规模取胜，与供货商打交道要以走货量说话。同时，物流配送系统等供应链支撑体系的完善程度直接影响到企业在当地市场中的竞争能力。

　　由于联华、华联两大超市巨头在长三角地区多年来的苦心经营，百联超商事业部在上海、杭州等地拥有庞大的物流配送中心和物流体系。并且在这一地区拥有很高的市场份额，供应链资源已经相当厚实。

　　但走出了长三角，百联超商下属各公司尽管可以实现资源共享，但是在当地销售额不大或者市场份额不高的情况下，很难与“地头蛇”实现平等竞争。因此，走出长三角之后的百联集团，要完善自己的供应链无疑需要付出很大努力。

    区域集中化策略

　　百联集团在东北有260余家大型超市和便利店，王宗南通过基层调研和现场座谈后提出，要着重研究区域集中、资源共享、采购架构、物流配送、管控模式等五方面问题，进一步完善供应链。

　　事实上，破解供应链瓶颈没有捷径可走，只有努力提高企业在某一个区域市场的实力，才能得到供应商的认可，然后逐渐完善配送和物流体系。

　　近日，百联集团总裁、联华超市董事长王宗南表示，联华将继续坚持区域集中化的策略抢占市场份额，在已进入地区加大并购力度。同时，要优化供应链体系建设，提升物流配送效率。

　　长三角、珠三角和环渤海经济圈，已经被百联超商锁定为今后发展的三个重点区域。

　　联华超市一位高层人士说，他们将以大卖场为开路先锋，因为大卖场单店走货量大，容易得到供货商认可。然后利用大卖场的供应链资源，广泛开展标准超市和便利店的直营和加盟业务，实现资源联动和共赢的局面。

　　除了通过改善外部环境获得供货商的更大配合，百联还在内部不断提升供应链管理的技术系统。4月6日，联华超市与IBM以及台湾零售巨头特力集团缔结战略联盟，斥资1.2亿元共同打造供应链管理体系。该系统首先从世纪联华大卖场入手，逐渐扩展至标准超市和便利店。

　　上海财经大学现代市场营销研究中心主任晁钢令教授认为，中国的零售企业，在传统的流通体制影响下，往往带有浓厚的区域性特点，只能算作区域性企业。由于受到供应链的限制，上海的零售企业走出去以后，到了当地就成为外地企业，往往是“强龙斗不过地头蛇。”即使是收购当地企业，还会面对诸如企业品牌整合、企业文化整合、管理人员整合等众多难题。

　　他认为那些新进入国内市场的外资或者民营资本，将更容易形成无区域性企业。无区域性企业实现全国化扩张，比区域性企业更加便捷，因为对他们来说没有异地扩张的概念，到哪里都是当地或者说都是外地。