西门子在华酝酿大并购 中国急招5000新员工

　　春日的阳光懒懒地洒在北京望京西门子中国总部大院，穿过高鼻梁蓝眼睛员工们忙碌的身影，身着蓝格衬衫的郝睿强打开房门信步向记者走来，并用娴熟的中文与记者友好地打招呼。

　　今年1月6日，即将离任的西门子全球CEO冯必乐把郝睿强带到“中国象棋”前，那是他第一次以新身份在中国媒体前露面。

　　现在，这位西门子中国总裁已完全适应了新岗位，他已在盘算着未来3至5年西门子中国的发展规划，而第一把“火”已在内部燃烧。

　　本周二下午4点，在郝睿强四层宽敞明亮的办公室，记者对其进行了独家专访。一个小时中，郝睿强托出了西门子在中国大规模扩张并购的计划。

　　未来3至5年

　　提升“增长战略”

　　记者：看看您的履历好像特别简单，以前只是西门子医疗工程集团CT业务部门的主管，从单一业务到掌管中国市场的全盘工作，对您是个巨大挑战吧？

　　郝：这是西门子全球工作中最有挑战性同时也是最有趣的工作。我们在中国的业务分布广泛，涵盖六大领域，此前我主要负责西门子全球的医疗业务，对中国市场很熟悉，这些经验足够支撑。况且我自己具有理学背景，能够很快地理解创新。中国市场非常关键，它不只是一个单纯的销售市场，而是西门子全球业务的一个重要支撑基地，需要一个有全球视野的人来做。我喜欢这份工作，毕竟竞争力是发展的源泉。

　　记者：过去的几个月您都做了哪些工作？

　　郝：利用这段时间熟悉环境，我发现这里的工作其实每天都非常紧张。头几个月，我用来全盘考虑未来3到5年西门子中国的发展战略，分析现状，哪些地方需要改进。现在已经作出初步计划。

　　记者：这是一个什么样的计划？

　　郝：这个计划的核心是提升此前已经确定的“增长战略”。第一，每个业务集团都必须实现大幅增长，提供有创新性的产品，在全国范围扩大销售力量；第二，进一步提升中国在西门子全球价值链中的地位，加强本地研发采购工作；第三，充分利用本地人才资源，吸引以及培训发展这些人才。需要强调的是，今年将增加收购兼并工作。

　　百亿投资重点在战略并购

　　记者：您刚才谈到的西门子今年要加强收购兼并，具体指哪些业务？有目标了吗？

　　郝：第一方面，西门子已有的合资公司要考虑增加股份，甚至变成全资子公司；第二，寻找新的合作伙伴，但现在还不能告诉你。最主要的思路是全面扩展业务领域，使西门子的业务架构更加完善，促使旗下各个业务集团增加产能。你看到了，一个月前，我们与华为的合资公司正式挂牌。

　　记者：今年1月6日，西门子全球CEO冯必乐博士来华时宣布，未来在中国新增100亿元投资，新CEO可以决定投资去向，并有权决定在华的更多投资。这100亿元您打算怎么用？其中收购兼并预算占多大比例？

　　郝：这100亿元的很大一部分投向收购兼并项目，具体的额度目前不能确定。同时，我们在建的北京总部大楼需要资金，另外各地的业务会全速推进，我相信会花得很好(笑)。

　　记者：有人说您能当上西门子中国的CEO，除了因为您在医疗系统工作成绩出众外，同时也是西门子要加大对中国医疗业务投资的需要？

　　郝：西门子今年会加大医疗业务投资，这不是因为我担任CEO才这样。医疗业务是西门子非常重要的一块领地，今年3月，我们在深圳新落成一个西门子磁共振园。另外，3G也是很大的一块投资。如果需要，我们会继续加大投入，不限于此数额。

　　中国急招5000名新员工

　　记者：“本地化”是西门子常挂在嘴边的一个词，在西门子中国9个省级总经理当中，有6个来自中国本地。您也承诺人才要本地化，有具体措施了吗？主要集中在哪些地方、哪些行业？

　　郝：现在我们在全力招人！冯必乐博士在今年年初宣布，2005年将在华招聘5000名新员工，多数是本地人。这些新员工哪里需要去哪里(笑)。其中，将在北京建立一个宽带技术的全球研发中心，仅这个中心年底就能达到1000人的工程师规模。另外，我们还计划今年在中国再设九家办事处。

　　记者：手机业务的去留外界一直有争论，西门子究竟想如何处置这块业务？

　　郝：手机业务我们还在研究各种方案，尚未作出决定，过一段时间会有结果的。

　　记者：听说您在公司内部推出了“导师制”项目？

　　郝：这个想法源自于我自身的经历。我早年曾参加过类似组织，直到5年前才结束，受益匪浅。

　　记者：在公司内部，您自己有这样的一位“导师”吗？您亲自指导什么样的员工？

　　郝：我希望能有一位“导师”(大笑)。职位达到一定程度后，可能就很难有一个固定的“导师”了。我指导的对象是公司高素质、高潜能的人，他们可能是普通员工，可能是做到一定位置的管理人员。

　　首推“内部沟通会”

　　记者：西门子在华有45家运营公司、28家地区办事处和3万名员工。而目前管理架构是6位高层组成的战略委员会，分别掌管不同的业务集团，向总部直接汇报。您怎么看待这种管理模式？

　　郝：垂直化管理有其优势，但也有不完美的地方，我刚来就发现，在公司这种垂直化管理模式下，集团之间缺乏沟通。

　　记者：有没有改变此管理模式的想法？

　　郝：不排除以后有小修正的可能。现在，我主导了一个“内部沟通会”，主要包括各业务集团的总经理、商务总经理、主要服务职能部门负责人以及管理委员会成员参加这个沟通会。每季度一次，各业务集团负责人获得最新的运营数据后，针对具体的问题一起想前瞻性的目标，设计未来目标，讨论合作机会。昨日还刚刚开过沟通会。

　　记者：沟通会谈论了哪些热点话题？

　　郝：会议通常分两个部分，首先各业务集团汇报情况，然后集中讨论热点话题，比如西门子“一体化”。　

　　晨报记者 焦立坤