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本报记者 王慧琴 发自上海
4月5日，联华再一次与它天南海北的供应商们会聚一堂，不过，此次联华并不没有唱独角戏，因为在这个全新的供应链平台上，还有IT巨头IBM以及台湾地区零售业大亨特力集团的参与。联华方面称，该项目是一个战略合作的协议，为期6年，总投资约1.2个亿按照项目进度逐步投入。
EDI解决燃眉之急
中国零售连锁企业对于供应链的改造以及信息系统建设方面，联华向来走在前面，早从1996年就开始了。当时，联华已发展成一家拥有大卖场、标准超市、便利店等多元业态并存的零售连锁企业，但联华的一整套供货系统却仍然处于手工操作的状态。当大卖场、便利店、标准超市需要某种商品时，传递信息的方式只有两种：一是门店通过发传真的方式将信息传递给采购中心，然后采购中心按照收到传真的先后顺序，检查各类商品的仓储情况，确定所能发出货物的数目和种类，再通过传真反馈给各门店，最后完成发货工作；二是对于紧急或特殊商品，门店通过电话直接联系供货商，由供货商直接发货给各门店。这两种供货方式在单一标准超市的模式下，尚可以基本解决供应链问题，但对于多元化后的联华来说，这样的供货方式就举步维艰了。
糟糕的供应链首先让便利店遭到了尴尬。便利店的方便快捷是其最大的优势所在，对供应系统的反应速度也就要求极高。比如雨伞，平时购买的数量极少，但在雨天可能会一下子猛增。然而，由于信息的不及时和不畅通，当时联华很多便利店的状况是“下雨时没有伞，因为伞卖空了；天晴了雨伞积压，因为货来晚了”。
大卖场的供货系统同样厄运难逃。大卖场的典型特点是物品众多、需求复杂。通过电话和传真的方式提供订单的方式，远远不能满足大卖场数以万计不同类别商品的复杂需求。1997年的联华大卖场，许多商品重复订货，而另一些商品则缺货，甚至3天都得不到补充。
这种情况，不但门店对于供应链的抱怨不断，联华的供应商们也同样牢骚满腹，他们称由于联华供应链系统的滞后，他们无法知道自己的商品在联华超市的销售状况，很多商品造成积压或无法及时供应，因此造成了很大的损失。
联华到了必须改变供应链系统的时刻。
这种情况下，联华管理层通过多次商讨决定通过建立电子化采购平台改善其陈旧的供应链系统。1997年底，EDI(电子数据交换)自动订货系统在联华开始了全面建设，并在1999年3月正式投入使用，联华与其长期供应商上海家化、达能饼干、雀巢公司等十多家之间实现联网。
EDI虽然实现了宝洁、联合利华等实力雄厚的跨国供应商在与联华畅通无阻沟通的夙愿，但这种昂贵的信息交换技术对于联华其他众多的中小型供应商却显得高不可攀，因此，EDI实际上并没有帮联华解决根本问题，而且由于没有规模效益，EDI产生的回报也显得微乎其微。为此，2001年2月，上海同振信息技术有限公司(下称“同振”)为联华开发了一个叫做“供应商综合服务平台”的模块，这一模块上线后，采购中心在此平台上，可通过自动传真、发E-mail、EDI等多种方式迅速将订货信息传递给供应商，供应商也可以到此平台上查询自己商品的销售、库存等信息，通过与供应商有效共享各项信息数据，供应商可以参与联华的商品销售管理、库存管理。这次之后，联华已与其近3000家供应商完成了B2B的电子交易平台。
打通下游供应链
在联华对其外部供应链紧锣密鼓地进行筹建的同时，内部供应链的风波也正在悄悄酝酿。
随着联华门店膨胀速度日趋加快，到2002年8月，联华在全国的门店数已超过2000家，且多态化趋势日益鲜明，内部供应链的矛盾越来越突出。在B2B的电子平台上线前，门店有两种进货方式可以选择:向采购中心订货和向供应商直接要货。自电子平台上线后，许多供应商为了简化手续，对联华的供货统一通过电子平台完成，这意味着它们只向采购中心供货，不再单独向各门店供货了。而采购中心和门店之间的供货由于没有采用信息化模式，依然停留在传统的电话和传真方式上，门店要进货，总是需要极大的耐心，因为前面有长长的等候队伍。
而茫然的还不只是各门店，采购中心也一样的困惑。他们与各门店之间没有交易平台，他们不了解各门店的销售状况和需求信息，他们无法及时传递他们的仓储信息。内部供应链的改革被逼到了死角。
而且，恰逢当时联华将“个性生鲜”定为联华的特色，因为它占用资金少，周转速度快，同时也是其他国外大型超市所不具备的，但要求内部供应链的信息化必须立刻跟上。
2002年10月，同振又开始为联华各门店与采购中心之间、各门店与供应商之间建立全面的大规模网络系统，各门店订货又恢复了两条线的方式，而且新的两条线是完全建立在电子平台的基础之上，各门店可以通过EDI系统向采购中心或供应商发送订货单，采购中心和供应商也可以在系统中查询自己商品在联华各门店的销售状况，合理安排生产和库存。
据联华总经理办公室主任孙明介绍，内部供应链完善的最大受益者还是生鲜产品。2002年11月，联华超市与光明乳业之间建立了自动要货系统(ECR)。联华各门店在每天晚上12点之前汇总当天光明乳业的牛奶销售和库存信息，并在次日9点前将该数据传送至联华总部电子数据交换系统(EDI系统)，这些数据处理后在当天12点加载到光明乳业有效客户反应系统(ECR)。光明乳业收到数据后，根据天气、销售、促销指标等因素进行订单预测。经预测的订单产生后，该公司开始做发货准备，并将订单数据发送到联华总部电子数据交换系统，联华门店当日晚上9点前将收到收货信息，光明乳业在第三天上午6点半以前将所订的牛奶送到联华各门店。联华门店在收到货物后，除了在收货单据上签收外，还必须在当日中午12点之前将收货信息自动导入管理信息系统(MIS)。
自动订货系统的推行，使牛奶这一冷链商品在门店销售中既保证了鲜度又扩大了销售。同样的方式，“个性生鲜”的特点逐步在联华扎根生长。
记者观察
探索的代价
暂时打通了自己上下游的生命链，却并不意味着故事的完结。世纪联华总经理张琳琳说，这两年，联华不断加快了全国扩张的步伐，到上个月为止联华已有3290家店面，遍布中国的20多个省，100多个城市，与此同时，联华供应商数量也激增至9000多家。
供应商的激增以及其构成的越来越复杂给联华的供应链管理带来了前所未有的挑战。据张琳琳介绍，目前联华有一部分是网上订货，有一部分是电话、传真、E-mall，有的时候还需要供应商亲自上门，或者是联华到供应商处，看上去，这仍然是一种传统、被动和难以控制的互动方式。另外，联华现有供应链平台信息量也不是很充分。据了解，联华三大业态的信息平台还没有完全统一，不同的业态交易仍旧通过不同的平台在进行交易。在跟供应商的交易和管理过程当中，由于信息不透明、复杂，影响了联华对于KPI(关键绩效指标)的评估，同时现有的系统也不支撑联华统一结算、网上对账等功能。
实际上，信息系统建设成功与否，关键在于这个企业在上这套信息系统之前有没有一个清晰的战略以及远景规划。联华过去的供应链管理系统实施虽然在一定阶段满足了其发展的需要，但仍然不免暴露出了头痛医头、脚痛医脚的迹象，缺乏一个长期的、系统的规划。
对此，总经理王宗南的解释是，之前联华只是在做一些探索性的建设和改造。
不过，联华作为连续8年排名中国百强首席的连锁企业，它一直以来推崇创新精神。先前的探索的代价也必定会为下一个全新的供应链的平台实施提供些经验和教训，在4月5日的签约仪式上，不速之客特力集团就引起了人们的极大关注和联想。记者经过一番证实才得知，特力集团在台湾地区既是一家零售商，同时也是贸易商，而且是沃尔玛的长期供应商，因为先前成功实施了IBM供应链的解决方案，所以，此次加盟联华与IBM的合作显然是要将先前的成功经验做现场的传授和指导。显然，在新一轮供应链的博弈当中，联华是要换个活法了。
孙明还告诉记者，由于大型综合超市做为联华目前跨地区发展的主力业态，所以此次供应链新项目将首先向联华超市托管的世纪联华提供电子订单处理、网上对账及结算、数据分析及共享等供应链管理及其支撑体系，然后进一步向超级市场及便利业态延伸。
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