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上海4月4日电 /新华美通/ -- 国内领先的汉彬洲企业管理咨询公司近日发布了由公司零售业资深顾问陈汉敏，颜凌涛撰写的中国家电连锁零售业最新分析报告，全文如下：
迅猛的增长
过去5年里, 家电连锁零售业可能是中国发展最快的行业之一。据汉彬洲估算, 从200
0年至2004年, 中国前七名的家电零售连锁企业, 年平均增长率高达172%。尤其是作为行业领头羊的国美与苏宁, 年平均销售增长更高达216%。这就意味着国美苏宁在保持单店销售不下降的情况下, 每年门店数量都在翻倍增长。
家电连锁零售的高速增长已经在一级城市市场取得了相当成效。据预测, 前七大家电连锁企业已经吃下了包括北京, 上海在内的中国27个一级城市近40%的市场。中国城镇居民每年购买的电器, 超过1/5是从这七家零售企业购买的。
到目前为止, 现代家电连锁企业的门店还主要分布在东部沿海及内陆的一些主要大型城市。但随着一级市场的饱和, 领先的家电零售连锁开始向二三级的城镇渗透。以浙江市场为例, 在成功进驻了杭州和宁波市场之后, 国美, 苏宁和永乐又迅速将门店开到了到了杭州湾一带富庶的绍兴, 嘉兴, 慈溪等二三级城镇。国美苏宁等全国连锁的进驻, 引起了当地个体经销商的恐慌。不久前, 苏宁在浙江慈溪的手机卖场, 在开业不到一小时内, 就与对面的商家发生纠纷, 在纠缠之中, 商家召集的人众甚至采取了砸店的过激行为。
当地的家电小经销商有理由感到恐慌, 而同样感受到现代家电连锁巨大压力的还有城市里的百货企业。和专业家电零售相比, 百货业态在电器品种和品牌的数量上, 在价格方面都不具备优势。在专业家电零售的冲击下, 上海各大百货大楼已不再经营大家电产品, 转而在毛利高, 出样占地要求相对低的精品小家电和数码产品方面力图与专业家电连锁一争高下。百货公司尚且如此, 家电小经销商的竞争劣势就更为明显。无论在陈列进货成本, 样机的数量和种类, 为顾客提供服务的能力, 还是厂家给到的促销支持,家电小经销商都难以与专业连锁抗衡。专业家电连锁在全国秋风扫落叶地迅速扩张, 其原因也在于此。
与家电连锁零售同样正在快速扩张的还有大型超市业态。包括沃尔玛, 家乐福, 联华, 华联在内的大卖场在各大中城市也在不断开店。由于发展的迅猛及对场地要求的类似, 超市业态和家电连锁往往在争夺好市口的商业地产上会发生撞车。虽然大卖场里也陈列相当部分的家电产品(电视, 冰箱, 洗衣机等), 但是把大卖场作为购买电器的首选场所的观念还远未中国消费者接受。更重要的是, 家电产品在大卖场业态中往往被定位为补充品类, 对电器部门往往没有很高的毛利要求。从陈列的电器种类看, 中低价位产品和厂家主推的少数型号往往是大型超市电器销售的主要类型。与家电连锁高歌猛进的扩张相比, 大型超市似乎不大愿意在家电商品方面与家电连锁展开正面的厮杀。
国内家电连锁业态的胜利还得益于目前外资家电企业尚未进入中国市场的现实。包括美国百思买 (Best Buy), 日本小岛电器, 法国 Kesa Electricals 在内的外资电器零售企业目前在中国也仅限于建立采购中心或市场调研阶段, 尚未在市场进入方面进行实质性的尝试, 这也为国内家电连锁企业赢得了时间。家电连锁得以借助目前的发展势头, 在外资企业进入中国市场之前通过拓展门店网络获得先发优势。和超市零售业态相比, 国内家电零售企业的市场地位似乎更为巩固一些。
仅仅是业态的胜利
和传统的家电零售商家相比, 家电连锁零售是先进的业态。顾客青睐专业家电连锁, 主要还是被其丰富的产品型号与品牌选择, 低廉的价格, 以及家电大卖场独特的购物环境所吸引。而这些优点是传统的百货大楼, 地方的家电小经销商, 以及家电大市场等其他商业形态所不具备的。对于中国的老百姓来说, 家电连锁大卖场这种门店形式还比较新颖, 加之各家电连锁开业前进行的各种铺天盖地式的促销广告, 使得家电卖场在开业当天往往异常火爆。各连锁卖场周末的价格促销, 不断地在消费者的脑中强化低价的印象。家电卖场目前的成功, 很大程度上是由于业态自身具有的优势带来的。
在知名的电器零售企业中, 国美与苏宁是目前行业的佼佼者。其中国美电器以2003年178亿元的销售额, 在规模上压倒了其他竞争对手。但由于国内各家电连锁企业目前还处于高速扩张阶段, 同时家电连锁在全国电器市场的占比相对还不高, 哪个家电连锁最终可以一统天下, 目前还难以判断。虽然国美在销售总量上领先于对手, 但如果以单个的地区市场来看, 国美的优势并没有想象的那么明显。 汉彬洲咨询近期对华东地区江苏, 浙江, 山东, 安徽四省17个主要城市的进行了一次全面的实地调查, 旨在评估家电连锁企业对华东市场的渗透, 同时判断哪家家电连锁在华东地区具备领先优势。但从各城市的实地反馈分析, 很难找出一家能在所有城市均占据领导地位的家电连锁。在山东, 三联占据了济南, 青岛等中心市场的主导地位, 国美在青岛取得一定优势, 并开始挑战三联的地位。在安徽, 苏宁与五星电器是仅有的两家大型家电连锁, 而苏宁在皖南中心城市市场取得了相当的成绩。江苏是苏宁与五星电器的大本营, 苏宁与五星电器已经牢牢把握南京, 无锡, 苏州等一级市场, 五星电器还成功地在江阴, 镇江, 徐州等二三级城市建立形成了一定的进入壁垒。在浙江, 国美与永乐, 苏宁在杭州, 宁波等中心城市三分天下, 并开始渗透到附近的乡镇市场中。如果用一个词来形容, 诸侯争雄似乎最合适中国目前的家电连锁行业。
这种诸侯争雄的局面, 很大程度上是由于目前各竞争对手之间缺乏差异化造成的。除去各家电连锁门面的外衣, 裸露出来的是相对雷同的运作模式。在顾客眼中, 各家电连锁卖场仅仅是样机展示的场所, 样机边站的都是厂家的促销人员, 各门店都提供24小时内送货承诺, 售后服务都需要找厂家解决。由于超低价是各商家营销突出的主要方面, 在消费者眼里, 各连锁企业之间的区别仅仅是门面大小和价格高低的区别。缺乏差异化的定位使得各竞争对手深陷于价格战的漩涡中难以自拔。对顾客而言, 对电器的不同需求只能迁就于电器卖场单一的门店模式。商家经营模式与顾客需求的错位可见一斑。
低成本模式遇上了硬骨头
通过扩大经营规模降低进货成本, 同时以低价使电器产品更为普及, 这种模式带有沃尔玛 "天天平价" 的影子。目前微薄的利润已经是中国家电连锁行业的普遍现象。和美国家电零售企业百思买 (Best Buy) 25%的毛利相比, 中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%, 而公司净利润普遍在1-2%。为了在低价的环境中生存, 各商家都尽可能将营运成本降到最低。尽管在运作效率上, 各零售企业还存在提升的机会, 但是家电连锁行业中存在的一些结构性成本, 将是各家电连锁企业难啃的硬骨头。而在这些成本中,最突出主要有门店的场地租金, 以及电器样机两项。
随着过去几年零售行业的快速增长, 商业地产的价格也扶摇直上。目前的家电连锁门店, 规模都在3000到5000平方米左右。 这样的门店在发达的中心城市, 租金价格至少在200万以上。以家电连锁零售平均2%的净利润计算, 平均单店销售需要做到1个亿时, 单店利润才相当于门店租金。对于大型旗舰店, 所要求销售量就更高了。以苏宁电器位于南京新街口的淮海路旗舰店为例, 近7000平方米的营业面积, 加上5000平方米的办公用的, 其租金高达每年1200万元。这样的店要, 每年需要有6个亿的销售方能产生相当于其租金的净利润! 根据目前家电连锁业态选址策略, 争取市中心主要商业圈的核心地段是多数家电连锁企业选址的原则。而这些地段的商业地产, 由于需求过于旺盛往往都是天价。要在这样的黄金地段进行低成本运作, 对任何家电连锁企业来说都是个不小的挑战。
除了场地租金外, 店内的样机也是占用家电连锁企业资金的一个主要方面。与沃尔玛向要求供应商免费提供首批货物的做法不同, 家电连锁卖场店内的样机多数是厂家或经销商卖给零售门店的。虽然样机进货时支付的是打折后的样机价, 但是积少成多, 大量的样机需要占用零售商相当的资金。据估算, 要把一家8000平方米的旗舰店出满样机, 除去机模和厂家支持的免费样机外, 商家还需要投入约330万的资金。对于正在快速扩张的中国家电连锁企业, 样机所占用的资金将对企业的现金流带来一定的压力。
出路与展望
目前家电连锁业态正处在高速发展的成长期。中国潜力巨大的家电市场, 以及目前尚未发掘的农村家电市场, 为家电连锁零售企业提供了广阔的发展空间。对于各家电连锁企业而言, 除了在日渐拥挤的一级城市市场外, 人盯人的紧逼竞争时代尚未来临。但这不意味着各家电连锁企业可以安稳地享受太平日子。各家电连锁企业应该认真审视自己的竞争地位与战略定位, 在市场变得拥挤之前更富前瞻性地建立未来竞争的基础。
中国家电连锁市场所处的阶段决定了各家电连锁企业需要将注意力集中在战略布局上。国美, 苏宁近几年的迅速开店, 其意图十分明确, 就是要在实力更强的外资零售企业进入中国之前抢占有利的门店位置。在客流量高的中心城区, 可供选择的地产在未来将是稀缺资源。家电连锁意图通过战略布局, 形成较难复制的结构性优势。
在迅速扩张的同时, 各家电连锁企业不应该忽视建立高效的运作体系。随着门店数量的迅速增加, 运作体系一旦跟不上, 将直接影响开店的速度与新开门店的业绩。连锁之所以比其他业态更具优势, 一个非常重要的因素在于连锁模式是个可迅速复制的模式。高效的标准体系, 是连锁企业有效地迅速拓展的前提。
家电连锁行业目前还较少关注到的, 是各竞争对手之间的定位问题。随着家电连锁的发展, 外资的进入, 以及厂家-商家权力平衡的变化, 可以预见家电连锁将出现分化。具有先发优势的国美, 苏宁, 随着其在全国市场的发展, 有望成为全国性的家电零售连锁。而立足于华东市场的永乐家电, 虽然门店目前还仅限于上海, 浙江, 苏南, 珠三角及成都地区, 但考虑到其资金的实力与发展态势, 也有望成为全国性的家电零售企业。对于这些连锁企业, 取胜的关键在于如何最大限度发挥规模的优势, 更好地运用低价经营的模式。以规模不断降低进货成本, 通过提高销售的周转增加经营利润, 达到规模效应后降低门店租金及其他固定成本对整体盈利能力的影响。这将是低价运作模式的取胜关键。
并非所有的家电连锁企业都愿意在全国层面与国美苏宁进行正面交锋。随着竞争态势的变化, 有些家电连锁企业将可能寻求经营模式的差异化。这种差异化可能体现在地域的选择上, 也可能体现在商品选择与服务内容的创新。在华东地区, 三联商社已经在拥有9000万人口的山东市场取得相当优势, 而五星电器无疑是人口7400万, 年人均支配收入高达9300元的江苏市场的领导者。由于国美, 苏宁等竞争对手对争夺全国市场的关注, 三联和五星可以在国美与苏宁较为薄弱的二三级市场站稳阵脚, 同时寻求取得周边省份的局部优势。国内的市场幅员广阔, 温暖的南方与相对寒冷的北方, 发达的东部沿海与相对落后的内陆省份之间, 在电器消费习惯方面存在相当的差异。在国内巨大的家电市场, 全国性的家电连锁将很难在所有地区都取得市场领先。这也为地区性的家电连锁提供潜在的战略发展机会。
中国的家电连锁当前正处在一个高速发展时期。这为大大小小的连锁零售企业提供各种发展的机会。和其他零售业态相比, 国内的家电连锁业态是个幸运且成功的业态。但是市场的变化与高原的天气一样难以预料。各家电连锁企业在专注扩张的同时, 需要将眼光投向更加长远的将来。一家企业的成功是经营模式与管理体系的成功。对于各家电连锁而言, 需要开始思考的问题是：我的定位是什么？
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