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1999年8月，TCL与印度巴朗国际有限公司(Baron International Ltd.)以51:49的比例共同投资2800万美元，成立TCL-巴朗电子有限公司，标志着TCL开拓印度市场的第一次努力揭开序幕。TCL在这一时期的国际化努力，与此前许多日韩公司在印度的经营方式颇为一致：通过与当地销售公司合作获得渠道，打造品牌，达到销售产品的简单目的。日系家电厂商索尼、日立、山水(Sansui)、雅佳(Akai)等公司和韩国的LG都曾走过这一阶段，并且无一例外以失败告终。
具有典型意义的是，TCL的合作者巴朗公司，正是这一模式的代表。从1994年进入家电市场以来，这一名不见经传的家族贸易公司，以其激进的低价策略，在过去的10年里让许多印度市场上曾经的领先者吃尽了苦头。最初，巴朗与日本雅佳开始合作，以低于市场平均价格20%的水平销售该品牌的电视，还附以诱人的赠品，再加上不惜工本的媒体宣传，3年之内，雅佳彩电在印度的年销售量从2500台增加到43万台。1998年，巴朗通过与日本爱华(Aiwa)的合作，又在音响产品领域复制了这一奇迹，上市5个月，爱华便取代飞利浦成为该市场的第一，市场份额高达45%，与此同时，飞利浦的份额跌至17%。它与TCL的合资公司最初也形势喜人，印度媒体称“TCL彩电一年间抢占的市场份额就等同于索尼4年的努力。”印度的管理研究中心(Center for Management Research)在2001年出版的一份题为《巴朗：重写印度消费电子产品营销》的研究报告中，以大量溢美之词介绍了巴朗公司的成功“传奇”。
可惜好景不长，巴朗与两家日本公司的合作最终都不欢而散。原因在于，巴朗只关心如何以低价策略在短期内占领市场，这损害了合作方的品牌形象和长期利益。到2001年，这个家族公司更因分别担任主席和CEO的母子二人发生家族纠纷而无法维持运营，2001年8月，TCL开始发现巴朗的应收账款出现问题，到决定退出合资公司时，已产生的坏账共计2.5亿卢比。自此，TCL印度的第一阶段告一段落。合资公司停止运营，仅保留办事处，直到2004年。
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