沃尔玛中国高层震荡背后

　　通过管理层调整，或许能给沃尔玛在中国的发展带来些转机，但在根本上仍需寻找到本土化的游戏规则

　　本报记者 陈海保

　　在沃尔玛中国公司的网站上，有关沃尔玛在中国“捐款”善举被详尽地挂在“新闻动 态”栏目上。而沃尔玛中国区总裁张嘉声辞职的消息却大概永远不会在那里占有一席之地了。

　　2005年3月初，沃尔玛中国公司对外发表声明，证实张嘉声已经辞职，但辞职原因仅以“张嘉声希望有更多的时间与家人在一起”简单带过。

　　在去年12月11日中国零售业正式向外资开放，外资角逐中国零售市场的日子真正到来。在过去10年中，沃尔玛在中国业务上一直落后于竞争对手法国的家乐福，这家世界500强之首的企业决定用更换将领的方式试图改变中国市场上所遭遇的现实。

　　尴尬张嘉声

　　张嘉声的辞职既是沃尔玛中国区一次管理架构的深刻变化，也折射出跨国零售公司内部管理存在的隐患。

　　根据沃尔玛中国公司的声明，在张嘉声辞职的同时，沃尔玛韩国总裁孟永明将担任沃尔玛中国的首席行政长官，负责财务部、法律部、人力资源部、防损部以及行政部，主管沃尔玛中国购物广场和山姆会员店的采购部、营运部、物流部以及市场部。今后他们的工作都将直接向沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威汇报。“这也直接导致沃尔玛中国区总裁位置空缺、甚至被废除。”一位分析人士指出。

　　无独有偶。就在沃尔玛中国区换将前夕，家乐福全球总裁引咎辞职以及由此引发了高层人事震荡。原中国区总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁，家乐福中国区总经理由曾担任过中国区商品部经理的原家乐福日本区总经理杜博华接任。

　　分析人士指出，为人处事低调的张嘉声在沃尔玛中国业务上一直难以施展拳脚。在中国业务上，空降而来的张嘉声并非创业元老，在沃尔玛的地位难以强势起来。1996年，当时兼任亚洲区总裁和中国区总裁双重职位的钟浩威带领一批沃尔玛干将来到中国，一方面在中国大陆进行采购，同时在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。“沃尔玛中国业务一直被钟浩威直接掌控，张嘉声的总裁位置形同虚设。”有分析如此评论。

　　实际上，作为沃尔玛中国区总裁，张嘉声并没有在关键的营运部、超市采购部中拥有话语权。来自中国香港的张嘉声，来沃尔玛之前，是贵格麦片公司亚洲营运总裁，以前还曾在雀巢亚洲公司担任重要职务。见过他的人都评价他性格内敛，做事沉稳。处于夹心地位，导致这位沃尔玛中国区总裁很少在媒体露面。

　　尽管如此，作为沃尔玛中国区总裁，却要对公司的业绩负全责。从2002年开始执掌沃尔玛中国公司以来，张嘉声让沃尔玛在中国20个城市中的数量增至44家。在中国商务部公布的2004年中国连锁经营30强企业中，沃尔玛中国公司以76亿的销售额位列第20位；同比2003年，沃尔玛以58亿元排名第16位。

　　虽然沃尔玛中国公司的业绩是以30.5%的速度增长，但与竞争对手家乐福相比差距还在拉大。目前，家乐福在中国已拥有62家超市，去年在华销售额达160多亿元人民币，稳居国内外资零售商销售额第一位。

　　在选址和开店业态上，沃尔玛的惯例是由美国总部掌控，而张嘉声并没有话语权。这种模式也直接导致沃尔玛进入中国的业态比较单一。时至今日，沃尔玛旗下的四种业态仅有购物广场和山姆会员店进入中国，而家乐福的大卖场、折扣店和冠军超市已经全面进入中国，对沃尔玛形成围攻之势。

　　《财经时报》获悉，目前在另外一家世界级零售商任中国区总裁一职的中国人，其处境也十分尴尬。“凡是大小的签字，总裁签字并不算数，还要外国人再签字才有效。”一位建材零售业老总级人物表示。

　　得失之间

　　进入中国市场已经9年的沃尔玛，在中国战略上始终处于得失之间。相比在中国布网开店而言，沃尔玛似乎认为在中国大量采购廉价的商品更加具有战略意义。相反，其头号竞争对手家乐福却一心一意地在中国拓展自己的零售网点，学会了如何政府公关、曲线开店等。

　　“沃尔玛更希望将中国市场定位成一个商品供给厂”。自从在深圳开了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，其扩张的最终目的不在于从中国零售市场上获得多少市场份额，而在于构建它的全球采购网，满足全球市场对中国货物的需求。沃尔玛方面透露，目前采购中国产品总额的95%以上来自深圳。

　　沃尔玛在中国采购商品甚至早于在中国开设商场。最初沃尔玛在中国的采购大部分是由第三方的进出口公司代理，采购金额也仅为几亿美元。随着中国产品逐渐被世界各国的消费者所接受，沃尔玛在中国的采购量也逐年大幅增加。1998年，沃尔玛在中国直接和间接采购商品的总额约为20亿美元，至2001年，沃尔玛在中国采购总额上升到了103亿美元。中国成为沃尔玛在全球的重要采购基地。

　　对比其他零售商的采购量，沃尔玛遥遥领先。以2003年的数据为准，沃尔玛在中国采购额高达150亿美元，家乐福采购30亿美元，德国麦德龙采购30亿美元，英国Tesco采购20亿美元，翠丰集团采购15亿美元。但从单店营业额计算，沃尔玛处于劣势。根据商务部2003年中国连锁30强数据显示，麦德龙18家店的单店年销售额达到了3.12亿元，仅次于家乐福41家店的单店销售额3.27亿元，远超出沃尔玛的1.77亿元。

　　有分析指出，沃尔玛通过捆绑深圳国际信托投资有限公司和万达地产公司在全国开店的做法比较呆板，没有家乐福的“游击战术”那么灵活，家乐福基本上采取在不同城市选择合作伙伴的策略。而且，由于此前家乐福在台湾和统一集团的合作经营十分成功，并以台湾为桥头堡进入中国零售市场。据称，目前家乐福中国区的店长以上管理层主要来自台湾家乐福，他们不仅熟悉中国的零售市场，而且深谙如何在政策上找到灰色地带。

　　沃尔玛的另一块硬伤是山姆会员店。2003年年底，昆明山姆会员商店被迫改建为沃尔玛购物广场；在大连，沃尔玛同样出师未捷，1.7万名山姆会员后来不得不接受退卡的安排。到底会员店是否适合中国国情呢？尽管沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间。”但开业已经近两年的北京石景山沃尔玛会员店的经营现状却难以给出满意的回答。