重整管理架构 家乐福游离统分之间

　　本报记者周益广发自上海

　　下一步在家乐福中国区的管理构架中，将新增4个地区管理总部。整合后的构架为中国区总经理——4个地区管理总部总经理——若干个区域经理——门店店长这样的四层阶梯管理架构。

　　2月17日，家乐福中国总部发布了管理层变动以及着手整合中国区管理构架的消息：家乐福中国区原总经理施荣乐先生(JeanLucChereau)被提升为家乐福中国区总裁；家乐福中国区总经理由家乐福日本区原总经理杜博华(LoicDubois)接任；与此同时，家乐福中国区还将设立东、南、西、北四个地区管理总部，并将任命4名高级管理人员分别担任上述地区的经营管理之职。

　　此前的2月2日，法国家乐福董事长兼首席执行官丹尼尔.伯纳德在掌舵该公司13年之后被迫辞职，原因是家乐福在法国本土业绩持续下滑。家乐福中国高层管理人员的调整，紧随法国家乐福总部决策层人员大调整之后。

　　根据商务部2月5日公布的商业连锁企业排名，家乐福中国区2004年销售额达162.4亿元人民币，位居外资连锁零售企业之首。目前家乐福已经在中国内地的24个城市拥有57家大卖场。

　　管理架构整合方案框架已定

　　家乐福中国区公关经理王晓忠说，家乐福将在中国设立4个地区管理总部，主要是根据中国业务发展状况而进行的调整，目前大的框架以及主要人选已经确定。但是具体的区域规划、职能分工以及一些管理细节上的调整，还需要通过内部会议的进一步讨论才能正式制订出台。

　　此前，家乐福在中国已经设立了7个区域管理部门，分别是东区、南区、中西区、北区以及北京区、上海区、天津区，这7个区直接对中国区总部负责，下辖所属门店。王晓忠解释，北京、上海、天津这三个区，都是在本城市门店发展到5个的时候，从北区和东区中剥离出来而新设的。下一步在家乐福中国区的管理构架中，将新增4个地区管理总部。整合后的构架为中国区总经理——4个地区管理总部总经理——若干个区域经理——门店店长这样的四层阶梯管理架构。

　　如此设立管理构架，无疑是适应家乐福在中国进一步开店的需要，因为随着门店数的增多，区域管理部门也会随之增多，设立地区管理总部已是时候。

　　以华中商业重镇武汉为例，家乐福目前在该城市已经拥有3家大卖场，并且已与武汉有关方面签署租赁合同，选址汉口建设大道和香港路路口附近开设第四家大型超市，预计年内开业。此前，武汉的门店隶属家乐福中西片区管理，该片区辖四川、湖北、云南、贵州、陕西等省业务，该区域管理部门设在成都。

　　家乐福有关负责人2月3日在武汉透露，由于门店数增多、采购与销售等业务量大幅增加，家乐福决定在武汉设立区域性管理部门。这位负责人表示，武汉区域总部最迟在今年7月份将正式组建。

　　家乐福早先已公布了在华的快速开店扩张计划，而在家乐福的内部业务体系中，已有不少像武汉一样的城市或者地区，需要将其业务剥离出来新设区域管理部门。家乐福中国区总部自然没有充足的精力面对即将要迅速增多的区域管理部门。

　　据消息人士透露，人事调整后，家乐福中国区的市场开发与营运管理职能将分开，家乐福中国区总裁施荣乐将专门负责在中国的市场拓展，实施开店计划，而营运管理则由总经理负责。

　　统分之策如何权衡将是整合焦点

　　家乐福认为，公司在全球各地的成功，得益于其努力了解当地客户和尊重不同地区文化差别的企业价值观。作为全球第二大零售企业，家乐福集团在全球29个国家拥有1万多家门店，是国际化程度最高的跨国零售集团。

　　“这四个大区的设立是为了深入地加强我们的管理，”施荣乐先生说，“中国地域广泛，是一个和整个欧洲差不多大的国家，而各地情况不尽相同，社会经济发展差异较大。我们的管理必须适应这种情况。”

　　过去6年成功领导了家乐福在中国发展的施荣乐，将全面负责为公司实施其在中国的战略。此前，他在被家乐福当作进入中国大陆市场的跳板的台湾地区担任过6年的总经理。施荣乐先生在家乐福集团内部还曾担任过运营、财务以及人事等各方面的管理职位。

　　在华实行大区管理已成为国际零售巨头拓展业务的惯例。早在2002年，麦德龙便设立了华东、华北、华南、华中四个区域管理总部，目前百安居也实行华东、华北、华南的大区管理模式。业内人士认为，中国幅员辽阔，不同地区有不同的消费习惯，产品差异很大，行销模式不尽相同，连锁零售企业做到一定规模之后必须分区管理。

　　而分区管理之后，追求统一采购、统一配送、统一结算甚至统一营销的连锁超市，什么该统一行动，什么该分开实施，如何把握统分之度，无疑是设立和调整管理体系的焦点问题。

　　“在连锁超市行业，国际上流行的管理模式是集中式管理，后台控制前台；但家乐福是市场细分做得最领先的企业之一，管理特点是富有弹性，前台非常灵活，同一个城市的不同门店，其商品结构、营业时间、空间设计等方面都可能有很大的差异。”家乐福上海区总经理罗定中曾在接受《第一财经日报》记者采访时说，“在中国内地完全实行统一经营，时机还不成熟。”

　　罗定中举了一个例子：一辆卡车货物从上海到山东，需要支付的过路费大约要4000元，再加上损耗和其他成本，物流费用是非常高的，统一配送几乎不可能做到。

　　但是作为连锁超市，肯定有统一经营的成分，比如部分商品统一采购，以做到从供货商或者厂商那里获得充分低价的商品，或者是单店无法享受的返利。而对于一些具有地区特色的消费品，由区域总部出面谈判无疑将更加有效。如果没有统一经营，连锁超市的实力也就大打折扣了。但是统一的成分太多，在中国的现有市场状况下无疑将难以适应。

　　家乐福中国区公关经理王晓忠说，管理构架的具体调整细节目前还不便透露太多，因为方案要确定下来需要一定的时间，确定下来后还需要一段时间的磨合。