同仁堂复兴战略透视

　　本报记者 程忠良 发自北京

　　1月中旬，投资约6亿元的同仁堂北京亦庄两大生产基地建成投产。站在这座即将峻工的现代化工厂面前，很难想象，现在年均20%以上的速度增长、年销售额50亿元、利税6.5亿元的同仁堂8年前竟是一种“打开账本，黄金万两，合上账本，分文全无”的窘迫境地。

　　从1669年(清康熙八年)到现在，同仁堂这个中华老字号已经经历了336年风风雨雨。现在，这个公司正在发动一系列的改革，让这个老字号实现传统到现代的转型。

　　战略一：优质资产“突围”

　　同仁堂的复兴是从20世纪90年代开始的。

　　上世纪90年代初，北京同仁堂并不比当时其他许多国企有多大显眼的优势，在计划经济体制向市场经济体制转轨过程中同样遭遇尴尬境地。在财务方面，债台高筑，资产负债率超过70%，被银行降为3B级企业(银行不贷款，要把以前的贷款追回)；在库存方面，结构不合理，有用的不多，没用的不少；在市场经营方面，非常混乱，销售企业卖产品，生产企业也卖产品。

　　如何来复兴老字号呢？同仁堂选择的是让优质资产首先上市突围的办法。

　　“从浅层次和被动的角度说，当时从银行贷不到款，只有通过上市募集发展资金；从深层次和主动的角度说，则是为了实现体制、机制创新，使同仁堂从根本上走上良性循环的发展之路。”北京同仁堂(集团)有限责任公司董事长殷顺海说。

　　1997年集团通过剥离部分绩优资产，组建了北京同仁堂股份有限公司，上市融资募集资金3.54亿元，为从根本上摆脱困境奠定了基础。

　　“这关键的一步不仅实现了企业制度的创新，而且带动了同仁堂人思维模式、管理理念、经营机制等一系列的变革。”殷说。

　　2000年，同仁堂乘势而上，又从北京同仁堂股份有限公司拆出了科技含量较高、产品剂型新的1亿元资产组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月在香港联交所创业板上市，募集资金2.4亿港元，成为内地首家使用同一国有资产进行二次融资并在香港上市的公司。

　　然而这样一来，大部分绩优资产脱离了母体，母公司却背起了沉重的包袱。

　　如何摆脱困境，当然不是简简单单地放弃，同仁堂人最终选择的是通过托管的方法来盘活这些资产。

　　在保证上市公司发展的前提下，同仁堂撤并了约50家企业，将集团公司中承担着仓储、批发、销售等业务的部分企业委托给两个上市公司管理，用“托管”的方式充分利用上市公司的管理机制改造这些企业，既满足了上市公司对相关业务的需求，又有效消化了集团母体的负担，实现了资源的科学组合与合理互补。

　　“这是公平交易，是对等的资源整合，上市公司也不用自己再去建仓库，再去招聘销售队伍。”殷顺海说。

　　托管过程中还遵循的一个原则：只有等到把非优良资产通过托管变成优良资产时，才能进入上市公司。

　　结果，有12家集团公司企业进入两个上市公司。在此基础上，集团又对剩余的其他企业、资产与人员，“兜”起来实施重组改制，组建了八大紧扣主营业务、规模特色各异的子公司。而今，集团所属企业全部实现改制，所属子公司全部实现赢利，集团不靠上市公司投资回报仍可实现赢利。

　　“最终盘活了5亿元的存量资产。”殷顺海说，“2003年年末，同仁堂集团母体已累计从同仁堂股份有限公司分得红利3.59亿元，相当于初始投资的156%，同仁堂股份公司已累计从同仁堂科技公司分得红利1.33亿元，相当于初始投资的133%。”

　　战略二：“仁”字术

　　同仁堂历史悠久的“人力资源政策”是“同心同德，仁术仁风”。

　　殷顺海提出了体现仁字理念的新内涵的“四个善待”：善待社会、善待员工、善待投资者和善待经营伙伴。

　　“职工是同仁堂集团发展的主体，我们必须要善待。”殷顺海说，“如何来善待呢？主要体现在两个方面，一是要考虑职工的长远利益，为他们提供安居乐业、稳定工作的环境，另外就是为职工提供比较现实的东西，为职工提供一个好的平台，提供个人发展的机会。”

　　尽管改制过程存在着许多波折，但是，同仁堂集团坚持向所有职工承诺：转岗不下岗，工资年年涨，住房逐年盖。

　　从1997~2004年，集团内有2000多名职工转岗，占集团职工总数的三分之一。

　　“去年12月份，我们根据集团今年的运营情况，决定每人每月的工资平均涨120元。”殷顺海告诉记者。

　　与此同时，2004年，同仁堂职工人均收入达到4.1万元(班组长以下)，这已是1996年的3.3倍。

　　“还有，不包括同仁堂职工在外面买房，2003年，集团建房的人均面积已达到24平方米。”余永年说。

　　提供员工个人发展平台，同仁堂着重在培养高级业务能手上下工夫。

　　“因为同仁堂发展需要各方面的人才，对于员工，我们不鼓励他们去想着当官，而是着眼于高级岗位能手，”余永年说，“我们通过高立首席岗位职工，评比一批专家，都给予他们一定的岗位津贴，这一点，我们并不看重学历，而是以业绩说话。”

　　同仁堂是通过此来打破分配上的平均主义的，从而有效地发挥激励机制的作用。

　　在同仁堂工作了20多年的于葆墀自从到了同仁堂就一直在原料鉴别的岗位上工作，去年11月中旬，于师傅和其他6位同仁堂自己培养起来的、技术过硬的老职工一同被聘为同仁堂专家，这个月他们领到了“专家级别”的工资：税后5000元。

　　作为“仁”字理念另一个核心——善待社会表现为如何为社会提供优质产品，优质服务和注重回报社会。

　　“前两个方面深深印入同仁堂的古训上，”梅群说，“为了回报社会，2003年，集团在当时中药饮片原料价大幅上涨的情况下，拿出1000万元来平抑中药价格。”

　　战略三：小机关多实体大集团

　　同仁堂发展战略中，遵循的是“小机关，多实体，大集团”。

　　“小机关，就是同仁堂集团精简行政人员，力求使行政机关出高效、出服务的理念。”同仁堂集团党委办公室主任、宣传部长余永年说。

　　据介绍，这几年，同仁堂将集团的行政人员从过去的270人减到目前的50人。

　　“这是公司发展的一个战略，”殷顺海说，“为什么选择小机关呢?主要是通过对母公司的精简来保证母体的精干，形成高效、服务的工作氛围。”

　　什么又是多实体呢？

　　指的同仁堂在发展过程中，克服中医药“大了不好管理”的缺陷，采取发展多实体来做强的战略。

　　目前同仁堂旗下有包含两个上市公司等10个大的独立的经济实体。

　　“每个实体都有经营自主权，经济上是相对独立的，”同仁堂(集团)有限责任公司总经理梅群说，“如何来管理呢?我们是通过一个链条来管理各个实体，即只管各子公司的经济运行质量，如果子公司出现效益不好，母公司就要干涉，毕竟各子公司集团均是控股的。”他认为，多实体战略有三大优势：

　　一是可以通过实体的做大做强来支撑集团的做大做强；其次是可以减少母公司对子公司的行政干预，调动子公司的生产积极性，发挥优势，从而实现与母公司的协调发展；第三，在遵循发展生命健康产业为主的情况下，子公司也可以去适合自己的发展机遇，力求突出自己的特色，求得快速发展。

　　“我们现在各个子公司都是盈利的。”梅群介绍说。

　　然而，多实体会不会导致各个实体为了各自的利益，形成“打架”的局面呢？

　　“不会，”殷顺海说，“我们打造多实体时，其原则是突出各个子公司的特色，如同仁堂股份公司发展的方向是延续传统的同仁堂品牌，同仁堂科技方向是在新产品、新剂型的开发上，健康药业行的是如燕窝、西洋参等保健品类，而药材种植基地主要是种植药材而言，所以目前没有出现相互之间打架的情况。”

　　同仁堂人最终的目的是打造一个颇具中国特色的医药集团。

　　“我们到2011年的目标是比2001年实现双加零，即到那时，产值增加10倍，达到300亿元，利润增加10倍，达到13亿元，海外同仁堂店达100家，国内500家。”余永年说。

　　战略四：掌握主动的特色扩张战略

　　对外扩张，同仁堂从上世纪90年代初就已开始了。

　　无论是建厂还是开办药店，同仁堂摸索出一条原则：掌握自主权。

　　放眼同仁堂在海外企业的存在方式，大都是合资公司，而且这些公司同仁堂大多掌握实际的控制权。

　　这条原则同仁堂人是有自己的看法的。

　　1993年和1994年，同仁堂在香港、伦敦的店相继开张，当时以品牌作价入股25%，不投现金和资产。

　　在同仁堂人看来，“这种方式虽然风险小，但经营管理就只能拱手让人了。”这也是不可取的。

　　从1998年以后，同仁堂为了掌握经营管理的主动权，开始直接向外投资，先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、中国澳门、印尼、新加坡等国家和地区开店17家，每家分店的投资额在50万到150万美元之间。

　　即使是2003年12月12日，同仁堂集团与香港和记黄埔签署合资成立的“同仁堂和记医药投资公司”，同仁堂也实际控有51%的股权，和记占49%股权。

　　“对于选址，我们一般选择在各大中心城市，选择合作对象，我们则看重当地有没有市场，合作、合资方有没有势力。”殷顺海说。

　　销售终端方面，同仁堂实行的是一套适合自身的名店、名医、名药+同仁堂文化四位一体的经营模式。

　　为什么这样呢？

　　“如果没有中医大夫坐诊的话，一个海外分店一周的销售额就会下降三分之二。”北京同仁堂国际有限公司总经理丁永玲说。

　　为了支撑这样一个药+店+医+文化的模式，同仁堂建立了完善的人才培训体系。

　　经营管理人员采用的是“老带新”的滚动式培训。同仁堂每开一个新店都派一名成熟有经验的老员工和一名新手，让老的在实践中带新的。

　　等新的成熟后，就可以再被派到别的地方管理新店了。

　　同仁堂在海外高管大多是国内派驻的，这些派驻人员都是在同仁堂工作多年、对同仁堂文化有深刻的理解的。

　　“同仁堂在经营一种文化，而不只是经营一种产品，我们从品牌文化入手，夯实销售终端网络的基础。”丁永玲说。