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同仁堂复兴战略透视


http://finance.sina.com.cn 2005年02月07日 07:10 第一财经日报

  本报记者 程忠良 发自北京

  1月中旬,投资约6亿元的同仁堂北京亦庄两大生产基地建成投产。站在这座即将峻工的现代化工厂面前,很难想象,现在年均20%以上的速度增长、年销售额50亿元、利税6.5亿元的同仁堂8年前竟是一种“打开账本,黄金万两,合上账本,分文全无”的窘迫境地。

  从1669年(清康熙八年)到现在,同仁堂这个中华老字号已经经历了336年风风雨雨。现在,这个公司正在发动一系列的改革,让这个老字号实现传统到现代的转型。

  战略一:优质资产“突围”

  同仁堂的复兴是从20世纪90年代开始的。

  上世纪90年代初,北京同仁堂并不比当时其他许多国企有多大显眼的优势,在计划经济体制向市场经济体制转轨过程中同样遭遇尴尬境地。在财务方面,债台高筑,资产负债率超过70%,被银行降为3B级企业(银行不贷款,要把以前的贷款追回);在库存方面,结构不合理,有用的不多,没用的不少;在市场经营方面,非常混乱,销售企业卖产品,生产企业也卖产品。

  如何来复兴老字号呢?同仁堂选择的是让优质资产首先上市突围的办法。

  “从浅层次和被动的角度说,当时从银行贷不到款,只有通过上市募集发展资金;从深层次和主动的角度说,则是为了实现体制、机制创新,使同仁堂从根本上走上良性循环的发展之路。”北京同仁堂(集团)有限责任公司董事长殷顺海说。

  1997年集团通过剥离部分绩优资产,组建了北京同仁堂股份有限公司,上市融资募集资金3.54亿元,为从根本上摆脱困境奠定了基础。

  “这关键的一步不仅实现了企业制度的创新,而且带动了同仁堂人思维模式、管理理念、经营机制等一系列的变革。”殷说。

  2000年,同仁堂乘势而上,又从北京同仁堂股份有限公司拆出了科技含量较高、产品剂型新的1亿元资产组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司,并于同年10月在香港联交所创业板上市,募集资金2.4亿港元,成为内地首家使用同一国有资产进行二次融资并在香港上市的公司。

  然而这样一来,大部分绩优资产脱离了母体,母公司却背起了沉重的包袱。

  如何摆脱困境,当然不是简简单单地放弃,同仁堂人最终选择的是通过托管的方法来盘活这些资产。

  在保证上市公司发展的前提下,同仁堂撤并了约50家企业,将集团公司中承担着仓储、批发、销售等业务的部分企业委托给两个上市公司管理,用“托管”的方式充分利用上市公司的管理机制改造这些企业,既满足了上市公司对相关业务的需求,又有效消化了集团母体的负担,实现了资源的科学组合与合理互补。

  “这是公平交易,是对等的资源整合,上市公司也不用自己再去建仓库,再去招聘销售队伍。”殷顺海说。

  托管过程中还遵循的一个原则:只有等到把非优良资产通过托管变成优良资产时,才能进入上市公司。

  结果,有12家集团公司企业进入两个上市公司。在此基础上,集团又对剩余的其他企业、资产与人员,“兜”起来实施重组改制,组建了八大紧扣主营业务、规模特色各异的子公司。而今,集团所属企业全部实现改制,所属子公司全部实现赢利,集团不靠上市公司投资回报仍可实现赢利。

  “最终盘活了5亿元的存量资产。”殷顺海说,“2003年年末,同仁堂集团母体已累计从同仁堂股份有限公司分得红利3.59亿元,相当于初始投资的156%,同仁堂股份公司已累计从同仁堂科技公司分得红利1.33亿元,相当于初始投资的133%。”

  战略二:“仁”字术

  同仁堂历史悠久的“人力资源政策”是“同心同德,仁术仁风”。

  殷顺海提出了体现仁字理念的新内涵的“四个善待”:善待社会、善待员工、善待投资者和善待经营伙伴。

  “职工是同仁堂集团发展的主体,我们必须要善待。”殷顺海说,“如何来善待呢?主要体现在两个方面,一是要考虑职工的长远利益,为他们提供安居乐业、稳定工作的环境,另外就是为职工提供比较现实的东西,为职工提供一个好的平台,提供个人发展的机会。”

  尽管改制过程存在着许多波折,但是,同仁堂集团坚持向所有职工承诺:转岗不下岗,工资年年涨,住房逐年盖。

  从1997~2004年,集团内有2000多名职工转岗,占集团职工总数的三分之一。

  “去年12月份,我们根据集团今年的运营情况,决定每人每月的工资平均涨120元。”殷顺海告诉记者。

  与此同时,2004年,同仁堂职工人均收入达到4.1万元(班组长以下),这已是1996年的3.3倍。

  “还有,不包括同仁堂职工在外面买房,2003年,集团建房的人均面积已达到24平方米。”余永年说。

  提供员工个人发展平台,同仁堂着重在培养高级业务能手上下工夫。

  “因为同仁堂发展需要各方面的人才,对于员工,我们不鼓励他们去想着当官,而是着眼于高级岗位能手,”余永年说,“我们通过高立首席岗位职工,评比一批专家,都给予他们一定的岗位津贴,这一点,我们并不看重学历,而是以业绩说话。”

  同仁堂是通过此来打破分配上的平均主义的,从而有效地发挥激励机制的作用。

  在同仁堂工作了20多年的于葆墀自从到了同仁堂就一直在原料鉴别的岗位上工作,去年11月中旬,于师傅和其他6位同仁堂自己培养起来的、技术过硬的老职工一同被聘为同仁堂专家,这个月他们领到了“专家级别”的工资:税后5000元。

  作为“仁”字理念另一个核心——善待社会表现为如何为社会提供优质产品,优质服务和注重回报社会。

  “前两个方面深深印入同仁堂的古训上,”梅群说,“为了回报社会,2003年,集团在当时中药饮片原料价大幅上涨的情况下,拿出1000万元来平抑中药价格。”

  战略三:小机关多实体大集团

  同仁堂发展战略中,遵循的是“小机关,多实体,大集团”。

  “小机关,就是同仁堂集团精简行政人员,力求使行政机关出高效、出服务的理念。”同仁堂集团党委办公室主任、宣传部长余永年说。

  据介绍,这几年,同仁堂将集团的行政人员从过去的270人减到目前的50人。

  “这是公司发展的一个战略,”殷顺海说,“为什么选择小机关呢?主要是通过对母公司的精简来保证母体的精干,形成高效、服务的工作氛围。”

  什么又是多实体呢?

  指的同仁堂在发展过程中,克服中医药“大了不好管理”的缺陷,采取发展多实体来做强的战略。

  目前同仁堂旗下有包含两个上市公司等10个大的独立的经济实体。

  “每个实体都有经营自主权,经济上是相对独立的,”同仁堂(集团)有限责任公司总经理梅群说,“如何来管理呢?我们是通过一个链条来管理各个实体,即只管各子公司的经济运行质量,如果子公司出现效益不好,母公司就要干涉,毕竟各子公司集团均是控股的。”他认为,多实体战略有三大优势:

  一是可以通过实体的做大做强来支撑集团的做大做强;其次是可以减少母公司对子公司的行政干预,调动子公司的生产积极性,发挥优势,从而实现与母公司的协调发展;第三,在遵循发展生命健康产业为主的情况下,子公司也可以去适合自己的发展机遇,力求突出自己的特色,求得快速发展。

  “我们现在各个子公司都是盈利的。”梅群介绍说。

  然而,多实体会不会导致各个实体为了各自的利益,形成“打架”的局面呢?

  “不会,”殷顺海说,“我们打造多实体时,其原则是突出各个子公司的特色,如同仁堂股份公司发展的方向是延续传统的同仁堂品牌,同仁堂科技方向是在新产品、新剂型的开发上,健康药业行的是如燕窝、西洋参等保健品类,而药材种植基地主要是种植药材而言,所以目前没有出现相互之间打架的情况。”

  同仁堂人最终的目的是打造一个颇具中国特色的医药集团。

  “我们到2011年的目标是比2001年实现双加零,即到那时,产值增加10倍,达到300亿元,利润增加10倍,达到13亿元,海外同仁堂店达100家,国内500家。”余永年说。

  战略四:掌握主动的特色扩张战略

  对外扩张,同仁堂从上世纪90年代初就已开始了。

  无论是建厂还是开办药店,同仁堂摸索出一条原则:掌握自主权。

  放眼同仁堂在海外企业的存在方式,大都是合资公司,而且这些公司同仁堂大多掌握实际的控制权。

  这条原则同仁堂人是有自己的看法的。

  1993年和1994年,同仁堂在香港、伦敦的店相继开张,当时以品牌作价入股25%,不投现金和资产。

  在同仁堂人看来,“这种方式虽然风险小,但经营管理就只能拱手让人了。”这也是不可取的。

  从1998年以后,同仁堂为了掌握经营管理的主动权,开始直接向外投资,先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、中国澳门、印尼、新加坡等国家和地区开店17家,每家分店的投资额在50万到150万美元之间。

  即使是2003年12月12日,同仁堂集团与香港和记黄埔签署合资成立的“同仁堂和记医药投资公司”,同仁堂也实际控有51%的股权,和记占49%股权。

  “对于选址,我们一般选择在各大中心城市,选择合作对象,我们则看重当地有没有市场,合作、合资方有没有势力。”殷顺海说。

  销售终端方面,同仁堂实行的是一套适合自身的名店、名医、名药+同仁堂文化四位一体的经营模式。

  为什么这样呢?

  “如果没有中医大夫坐诊的话,一个海外分店一周的销售额就会下降三分之二。”北京同仁堂国际有限公司总经理丁永玲说。

  为了支撑这样一个药+店+医+文化的模式,同仁堂建立了完善的人才培训体系。

  经营管理人员采用的是“老带新”的滚动式培训。同仁堂每开一个新店都派一名成熟有经验的老员工和一名新手,让老的在实践中带新的。

  等新的成熟后,就可以再被派到别的地方管理新店了。

  同仁堂在海外高管大多是国内派驻的,这些派驻人员都是在同仁堂工作多年、对同仁堂文化有深刻的理解的。

  “同仁堂在经营一种文化,而不只是经营一种产品,我们从品牌文化入手,夯实销售终端网络的基础。”丁永玲说。


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