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□本报记者 杨兆清
日前，华凌集团新任总裁刘亮告诉记者，美的入主华凌以来，华凌已基本完成了组织架构调整，生产经营恢复正常。令人可喜的是，华凌空调的价格也持续高涨。目前，华凌运作状况一切良好。
至此，美的集团收购华凌在经历了媒体长篇累牍的报道后，终于尘埃落定。而美的集团在自己白色家电帝国的版图上，也布下了一颗重要的棋子。
美的的“野心”
刘亮坦承，华凌在美的集团成就其白色家电巨头的梦想中，确实承担着举足轻重的地位。而与华凌捆绑在同一辆战车上的，还有在2004年5月被美的集团协议收购的荣事达中美合资公司。
美的集团在不到半年的时间内连续使出大手笔，其“野心”路人皆知：通过收购，弥补自己在冰箱业务上的短板。美的集团虽然早在2000年就进入了冰箱产业，但经过4年的发展历程仍不尽如人意。因此也有人指美的收购华凌，意在与老冤家科龙对阵。
完成收购荣事达后，美的集团掌握了荣事达150万台洗衣机和80万台电冰箱的生产和基础购销途径；而短短5个月后，美的再次出手，将华凌收入麾下，坐拥其80万台冰箱和150万台空调的生产能力。美的集团董事局主席何享健称，要把“华凌”变成“美的”最重要的冰箱生产基地。
两次收购顺利完成，使美的在完成其白色家电帝国的梦想时底气更加充足。据美的集团提供给本报的资料，在收购之前，美的已经拥有中国最大、最完整的空调产业链，其中空调器居国内同行业前两位，空调电机产销量全国第一，压缩机产量居国内同行业前三位。此外，美的小家电的经营规模全国最大，同时也是全球最大的风扇、电饭煲供应商和国内第一大电暖器制造商。而美的微波炉、抽油烟机、灶具、饮水机等新产品也呈现出强劲的发展势头。
由于美的集团在业务发展上走入了快车道，并且一路畅行，无疑使其做大做强的决心日益坚定。据了解，从1998年到2003年，美的花了5年时间把企业的销售收入从30亿元做到150亿元；从2003年到2004年，美的只花了两年时间，就把整体销售收入翻了一番，达到300亿元，其中出口10亿美元。
华凌的新生
根据众所周知的木桶原理，每个木桶都由多块木板组成，而如果围成木桶的木板长短不一，那么这个木桶的最大容水量则只能达到最短的木板。因此木桶容量取决于最短的木板，而非最长的那块。
毫无疑问，美的集团的那块“短板”就是冰箱。
刘亮称，美的要做白色家电中国第一，必须进入冰箱和洗衣机行业。而弥补“短板”的手段，就是在2004年进行的两次收购。
在被收购之前，华凌这只曾经辉煌的“华南虎”已经低迷多年。据刘亮介绍，在华凌发展势头最猛的时候，其空调、冰箱产品在华南市场一直名列前茅，也因此被业内称为“华南虎”。但是近年来随着整个行业开始恶性厮杀，华凌没有真正进行产品的升级换代，而是舍本逐末地以价格去拼市场，加上不惜代价盲目投资，结果造成盈利能力降低乃至出现亏损。
刘亮认为，美的收购华凌是水到渠成的结果。由于市场竞争加剧和国有股比例过大，华凌多年来遭受着国有体制的制约和资金的桎梏。广州市政府经过慎重的考虑，终于决定将政府所拥有的华凌股权全部转让。2004年底，美的集团与广州国际集团有限公司签署股权转让协议，受让其所拥有的全部42.36%的华凌集团(0382.hk)股权，正式成为华凌的第一控股股东。此次股权交易价格为每股0.35元(港币，下同)，交易总额2.34亿元。这也是美的2.34亿元“豪娶”华凌的过程。
刘亮称，美的是被华凌的三大资源所吸引。首先是华凌的品牌价值。华凌品牌在华南地区的知名度和名誉度很高，可以说华凌品牌价格定位高于美的，也就是说当华凌的生产成本和美的的生产成本持平时，就可以获得比美的更高的利润。
其次，华凌在冰箱领域拥有很好的研发和生产制造能力。华凌集团近20年的冰箱从业经验、合肥华凌小冰箱生产基地的建立，都为美的在冰箱产业大展宏图提供了强有力的支持。华凌2004年中报显示，它的大小冰箱销量达到53.87万台，营业额高达36.55亿港元，预计年终销量将达到130万台。在华凌原有生产平台上，通过一系列改造，可以使美的旗下冰箱产能达到200万台。
第三，华凌在香港上市，与国际化运作管理接轨，积累了相当的经验和人才。美的以A股在国内上市，2005年产值达到500亿元。在美的旗下众多的子公司中，惟有华凌在香港上市，这对美的集团的国际化运作来说是必不可少的，也将为美的未来向海外市场发展提供方便。
另外，美的也将逐步输出先进的管理机制，为华凌注入新的生机和活力。
“美的芯”打造新华凌
据华凌集团总裁刘亮介绍，目前华凌已基本完成了组织架构调整，生产经营恢复正常。集团公司在加强成本管理、降低非主流业务支出的同时，进一步密切了与上下游合作伙伴以及银行的良好合作关系，以求增加现金流。
刘亮告诉本报记者，美的集团入主华凌以后，对以国内营销为主的华凌电器公司进行了重新整合，进一步推行扁平组织结构，提高运作效率和对市场的反应速度，整个集团全面加强了企业内部管理，企业内部各项新的经营管控机制正在逐步完善。
美的集团董事局主席何享健曾经表示，控股方的变化，没有改变华凌的发展方向。美的集团收购华凌的主要目的就在于继续做大做强制冷产业，因此华凌专注于制冷产业的市场定位并不会发生动摇。
事实上，美的集团对华凌的经营前景很有信心。华凌品牌将在继续使用的同时保持独立运作，同时在独立运营的基础上，华凌能够充分利用美的集团的平台与资源，实现规模、效益的优势互补，力争实现一年扭亏为盈、两年跳跃式大发展。
刘亮称，华凌必须逐步引进美的集团先进的管理理念和企业文化，制定更多好的政策。好的政策体制有一个很重要的标准，它应该能让员工要做事，而不是要员工做事。随着对华凌的重组由最初的摸索期进入到大规模的推进阶段，在体制、资产、技术等一系列问题开始得到解决的时候，华凌与美的在成本理念、营销理念、人才理念等诸多方面存在的差异也渐渐浮出水面。如何确保两种企业文化水乳交融，华凌的原则是通过内部运行机制、管理方式和规章制度的整合，遵循“取长补短”的原则，做到在理念上逐步融合，在规章制度上取长补短，通过整合过程的循序渐进，形成大家认可的、切实可行的科学管理制度，从而建立起新华凌的企业文化。
令人关注的是，自美的集团入主以来，华凌空调的价格持续上调。集团总裁刘亮表示，企业的竞争实质上就是品牌的竞争，所有技术竞争、资本竞争、人才竞争最终都体现在能否树立强势的知名品牌竞争。因此一个企业要想做大做强，走规模化经营之路，必须创立一个成功的品牌。华凌2004年一举夺得了空调、冰箱两项中国名牌称号，这说明华凌产品有着巨大的市场潜力空间。在价格回调后，华凌空调将与美的空调产品形成一个更加完善的价格体系，更能配合集团整体的营销策略。
刘亮认为，在吸收美的集团企业文化后，华凌必须完成两大任务：一方面带领和修炼出一支优秀的精英团队，为美的集团的国际化进程输送优秀人才；另一方面则是提升产能，目标为2至3年产能达到空调200万台、中雪冰箱150-200万台、合肥冰箱300万台。
刘亮表示，有生命力的企业应该能够妥善解决以下三方面的问题：一是产权清晰问题；二是良好的法人治理结构；三是企业自身的能力问题。作为新华凌的管理者，他将借这次有利契机，带领华凌甩开包袱、放开手脚，学习借鉴美的集团先进的管理方法，实行彻底改革，坚持以业绩为导向，真正把华凌做大做强。
总裁剪影
刘亮，毕业于上海交大，在镇江船舶学院获得管理学位。曾任六机部第9318厂工程师、厂长助理，后来就职于广东美的制冷家电集团家用空调国内营销公司总经理、商用空调营销公司总经理，现为华凌集团有限公司总裁。
(中国民航报IT周刊 1月31日出版)
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