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经典案例十四
去年的车市寒流让轿车生产遭遇重创，商用车生产却一枝独秀。
杭州不是轿车生产基地，但正在努力打造成为商用车和特种车生产基地。杭州人引以为自豪的，是杭州有一家东风日产柴汽车有限公司，它生产的高品质高环保商用车代表了中
国商用车的发展方向，从而确立了杭州造车业在全国汽车界的地位。“领先一步，就是领先许多”，东风日产柴用这样的理念引领着国内商用车的现代潮流。重要的是，东风日产柴在引进国际先进产品和技术的同时，寻找着自己的发展空间，不断探索，以逐步实现从产品到技术的全面本土化，探索出一条中国商用车的发展之路。总经理江川认为，轿车的发展之路也就是商用车的发展之路，目前东风日产柴要练好基本功，等三四年后国际汽车巨头大举在中国设厂时，我们中国人自己的高端商用车已树立起一个样板。
去年东风日产柴销售700多辆重型商用车，占高端商用车市场近10%的份额。
占领中国商用车生产制高点
——访东风日产柴汽车有限公司总经理江川
东风日产柴1996年在杭州成立，是中日合资的公司。东风汽车和日本日产都是持大股、有决定权的大股东。它主要采用日本日产高附加值产品和含金量很高的技术，实行本土化生产。在全国所有商用车中，近10%的市场份额并不起眼；在同五十铃、三菱、日野、VOLVO这些国外原装车的竞争中，属高档车的佼佼者。
东风日产柴与大量国产车的定位有所不同，引进技术产品，并作一些适当的国产化和改进，以满足中国市场的需要。
江川总喜欢考虑一个问题：中国商用车的发展方向是什么？以轿车为例，10年前的北京，满大街都是黄色的夏利。那时候人们的梦想也许是有一天能买辆小夏利到处兜风。10年过去了，几乎没有人再把这当成自己的梦想。中国汽车行业发生了巨大的变化，人们的观念也在发生变化。这样的变化预示着中国的商用车也会朝着这样的方向发展。
中国商用车是从早先的农用车，向中型卡车、重型卡车发展的。当轿车发展速度放慢之后，商用车有了适度的增长空间，目前我国商用车以20%的速度增长。基于这一点，江川认为，中国的商用车尤其是重型商用车，会不断发展并在不久的将来跟国际接轨。然而，国外都把商用车作为赚钱的工具，地位远远高于轿车；但商用车在中国仅仅还是一个简单的劳动工具。从中型卡车向重型卡车过渡，国外经历了几十年的时间，而在中国，这个过程是四至五年。随着经济和汽车行业的发展，人们的观念会得到改变。目前东风日产柴的产品，引领了商用车未来的发展方向。
国际上高档商用车的发展中，对高品质、高可靠性、高环保，都有一定的要求。所以，要缩小与国外高档商用车的差距，就要做高品质的商用车。目前这方面国内与国外存在很大的差距。江川说东风日产柴一辆水泥泵车价值两三百万元，光一个底盘就价值50多万元。有高的内在技术含量作为支撑，才能体现出高档商用车的价值。
企业和市场的定位决定产品的品质。东风日产柴的定位使东风日产柴在起步以及每一步的探索时都具有前瞻性和超前性。江川说，2004年对于东风日产柴来说，环境非常严峻。美元贬值和日元升值增加了进口零部件产品的成本，削弱了品牌的市场竞争力；国家加大宏观调控，减少了基础设施项目的投入，使重型工程用车的需求量大幅度下降；汽车消费信贷的中止严重制约了东风日产柴这样的高品质高价值品牌重型车的购买力。虽然外界环境并不乐观，但是相对这个领域的竞争对手来说，东风日产柴的市场占有率不降反升。最主要的竞争对手市场占有率均有所下降，而东风日产柴则从原先的9%小幅上升到了近10%。
江川告诉记者，面对2005年的变幻莫测的市场，他们要做的，就是强化产品，强化营销网络。他们将加大与专用车改装厂的合作，为终端用户提供专用车，使产品优势得到充分体现；同时，充分借用东风汽车与日本日产原有的营销网络，三方达成“协力销售”协议，引进东风公司成熟的营销管理模式，为我所用。同时，江川希望结合实际，引导股东方加大战略投入。并通过自己的努力，尽可能使大部分的零部件本土化生产，规避日元升值的压力，为未来打好基础，使整车组装厂向小型的汽车集团方向拓展。
“清醒认识中国整个汽车行业的地位和现状很重要”，江川说。轿车发展的轨迹就是日后商用车的发展轨迹———引进、消化、发展、创新，形成自主品牌，这才能大大缩短与国外造车业的距离。东风日产柴的第一步是完全照搬技术和零件引进，但下一步要走的路已经定好：根据中国市场的需求，作出适应性的改造和开发，直至有一天和日本日产直接在新产品方面合作研发。认识差距，拿进来，走出去，这就是江川和东风日产柴正在和即将要做的事业。
经典案例十五
巾帼不让须眉。在杭州车市的前沿，一直活跃着不少有思想、有见地、有作为的女老总们，她们以其更具亲和力的姿态和不凡的胆识在车界创造出一道属于自己的亮丽风景，为杭州的车市增辉添色。屠英仙就是其中的一位。
一汽大众旗下的宝来、捷达、高尔夫都是业内外公认的好车，但好车要得到大家的认可，也需要经销商的大力推广。尤其是去年这个车市流年，推广好车也不容易。浙江一汽在女老总屠英仙的带领下，以销售2200多辆的佳绩连续第3个年头摘得一汽大众东南大区的销售桂冠，并连续3年实现年销量平均30%以上的增幅。在推广节能环保型车上，浙江一汽更是迈出了坚实的一步：在杭城新增的700多辆TDI宝来柴油车中，浙江一汽的份额占到54%。
屠英仙在接受采访时谦逊地说，“团队合作”是浙江一汽的制胜法宝，而她本人也只是团队中的一个普通成员。
卖车的前提是经营好团队
——访浙江一汽汽车销售服务有限公司总经理屠英仙
在风云变幻莫测的去年，宝来、捷达、高尔夫也遭遇了滑铁卢：1月份为销量的最高点，二三月份就开始下滑。屠英仙深深思考，在市场变幻的年代，什么才是企业的核心竞争力？是团队的战斗力。
内因决定外因。这个哲理很多人都知道，但真正落实时，却要比想像的困难得多。“精诚团结”、“服务至上”等激励性的口号虽是企业文化的一部分，起作用的关键还在于实实在在地经营好团队。
去年5月份，浙江一汽组织试驾游，搞登山运动，屠英仙把这看成是一个团队合作的互助过程。队员之间能亲身感受到彼此间不是只有竞争，更需要坦诚的交流与沟通，互助、团结、友爱才是企业的人文精神。
为此，屠英仙在展厅设立市场部和大用户部，各部又分设小组，既形成竞争机制，又在竞争中力求团队效应。这在4S店中是比较少见的。市场部销售员以其个人的魅力、经验、技巧来服务并说服上门的客户，但不能以个人英雄主义的姿态来示人，须讲求团队配合，事实上完成一项售车任务也需要同伴的协助。大用户部主要是联系发展单位团体等大客户团购，运作机制也是如此。这样的运作机制，不仅提高了员工彼此间的配合度，也提高了顾客的满意度。
而用人则是关键中的关键。团队精神发挥得好，在于靠什么人带。屠英仙给她的员工搭建起了一个很好的平台，不管新员工老员工，让大家给企业提合理化建议，只要有想法、有闯劲的，她就留意并给予足够的空间任其去发挥。这种不拘一格的用人方式，激发了每个员工的活力，搞活了整个团队的气氛，使浙江一汽整个团队更有思想、更有拼劲。
浙江一汽还建立了一整套集销售、服务、维修、奖金分配、日常管理等各项动态数据于一体的数据库，实现内部资源程序化管理。每一个环节都有责任人，并有相应的监督系统，某个环节出了问题，不用老总亲自过问，监督系统马上能发现并及时纠正。如，销售人员将每次的销售、回访等动态数据上传数据库，通过数据库发现有些车辆没来维修过，通过该库就可马上查出是哪些销售人员回访不及时或服务不到位把业务给流失了，那他在年底考核时将被扣奖金，而这些工作立即有人补做……
屠英仙说，有了这套机制我才能脱出身来忙其他的事，单位里只有签字的事才找我。老总不在照样各项工作干得好，这就是靠各部门、各位员工间的相互监督和配合。这种严谨的管理思路，使浙江一汽的每个员工都养成了自觉的行为意识。在每年的年终总结上，有90%以上的人都会附带提企业发展的合理化建议，大家都在为企业的发展着想，大家都希望企业这个大团队好。
浙江一汽还介入网络销售，与其他网络共享资源，在车市最困难的时候把车卖到省内的其他县、市。另外，在成立的俱乐部中搞起了“结对子”活动，把各行业的客户集中在一起，结成“对子”，利用各自的资源、有效信息为对方服务，既促进销售，又提高品牌的认知度、美誉度。去年，在一汽大众对属下4S店的企业忠诚度和满意度的调查测试中，浙江一汽以高得票率在南方城市4S店中位居第一。
(文/吴红桥程佳记者周燕 杭州日报)
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