国际快递巨头直面物流人才荒

　　本报记者 陈姗姗 发自上海

　　“四大”快递巨头都非常重视员工进入公司后的培训和再教育，在如何留住员工方面也各出奇招，而这些，都与中国物流人才紧缺，现实教育、培训又不能满足实际需要有很大关系。

　　1月11日,联邦快递在上海工作的两名递送员被接到了香港，他们被邀请参加当日在香港举行的联邦快递亚太区高级管理人员会议，包括亚太区各个国家的联邦快递总裁都会参加这次会议。而这两名递送员，是在中国做得很出色的两名员工，他们将有机会与总裁们直接接触，将有机会面对公司最高层的领导，畅谈自己的工作感受，这在联邦快递中国区总裁陈嘉良看来，是对员工一种很好的鼓励方式。

　　在联邦快递，不管是递送员，还是经理，都有系统性的培训，记者通过采访四大国际快递公司(联邦快递、UPS、中外运敦豪和TNT)的人力资源总监后发现，“四大”都非常重视员工进入公司后的培训和再教育，在如何留住员工方面也各出奇招，而这些，都与中国物流人才紧缺，现实教育、培训又不能满足实际需要有很大关系。

　　招聘：物流背景并非最重要

　　WTO使中国的大门逐步打开，跨国快递巨头们在中国的人才需求也随之剧增，联邦快递预计，在未来的几年里，每年员工队伍将以20%(300人左右)的速度增长。目前，联邦快递在中国雇员总数已超过了2000人，在中国的服务覆盖了220个城市，未来5年之内还会增加100个，因此对人才的需求将不断增长。而中外运敦豪2004年一年就新增员工近1000人，现在全国的员工总数达到了4700人。另一快递巨头TNT更是预计，到2010年，TNT中国员工的人数将在现有的3000名的基础上增加到10倍。根据TNT的统计，到2010年，物流人才的总需求量约为100多万，而目前国内物流方面的专家仅有5万人左右。

　　然而值得注意的是，四大公司招聘员工时，首先注重的并不是应聘者的物流背景，联邦快递、UPS和中外运敦豪都认为，应聘者为人是否正直、诚实可信，是否有团队合作精神，是否能够贯彻“客户为先”的服务理念，是公司考量应聘者是否能被录用的几个首要条件，TNT也称物流证书在公司评定人才时只是作为一个参考。联邦快递和中外运敦豪同时指出，良好的英语沟通能力和国际视野，也是公司比较看重的两方面，因为不管招收什么员工，包括普通的递送员，都不能排除以后将会晋升为公司经理的可能。

　　联邦快递中国区总裁陈嘉良用他自己的经历描述了一个员工在联邦快递可能的成长过程。1985年毕业于香港大学历史系的陈嘉良，第一份工作就是进入联邦快递做了2年销售员，然后又做了3年操作部经理，后来又分别担任了销售部经理、销售部高级经理、销售部总经理、台湾区总经理、中国区总经理、中太平洋区地区副总裁，直到现在的中国区总裁。

　　从一窍不通的大学生，到现在的中国区总裁，陈嘉良坦言通过自己的不断的努力和公司不断的培训，才使自己对物流行业有越来越多的了解。而就在前几年，陈嘉良还刚刚完成了MBA的课程。

　　为了弥补员工物流背景的不足，四大国际快递公司都非常重视对新进员工的培训：中外运敦豪的新员工在上岗之前，都会依次进入所有部门进行轮岗实习，以确保在正式上岗前对公司的所有业务环节都有直接的体验，对所有专业知识都有了解；UPS对第一线的操作人员如运输车司机的培训，会细致到指导他们应该用哪一个手指拿车钥匙，才能既安全又快捷；而联邦快递则是通过一次50个小时的培训，使新员工在短时间内了解公司的发展历史、远景规划和企业文化，理解他们所在岗位的职责。以后每个员工每年还会接受不少于50个小时的课程培训。

　　业内专家认为，四大国际快递巨头淡化招聘者的物流背景要求，也是我国物流人才缺乏背景下的“无奈之举”。

　　上海市科委现代物流信息系统关键技术研究与师范工程首席专家王东告诉记者，虽然从2000年“物流”概念在中国提出以后，国内很多高校都陆续开设了物流工程的本科、硕士甚至博士专业，国家也陆续开设了物流师相关的职业证书培训考试，但对物流专业人才的培养才刚刚起步，很多相关的教育往往存在“急功近利”的成分，往往是物流行业中的某个环节需要什么就去重点发展、培养什么、增置什么课程；而国外的物流教育从上世纪四五十年代就已经兴起，现在已经发展成为比较系统的高层次教育，更加注重价值链管理和实践的结合，而我国的物流教育发展成熟还需要很长的一段路要走。另外，虽然目前的物流教育培训涵盖了越来越多的领域，而教师自身大多没有在物流相关行业的实践经验，个案的分析教育很少，并且试验环节的投入还没有跟上，大型的物流实践基地很奇缺，这就使大量的物流人才空有理论而得不到实践的机会。

　　奇缺：物流信息化和管理人才

　　对于国际快递巨头来说，目前物流行业中的哪类人员更加紧缺呢？四大的回答惊人地相似：那就是物流信息化和物流管理人才。联邦快递的相关数据显示，现在在深圳市的物流从业人员，还没有多少能够进行物流的决策、规划，基本上都是负责仓储和货物流通的最基础的职员，这些物流从业人员中受过系统职业教育的不足0.8%。而据联邦快递中国区总裁陈嘉良介绍，懂得物流信息化的人更是难寻，因为对物流IT工程师的要求是要了解整个物流的过程，然后通过IT的技术把不同的系统无缝地连接在一起，满足不同客户的特定需要。对一个IT人员来说，建一个系统很容易，但能把不同的系统连接起来，以满足不同客户的特定需求却是比较困难的。

　　王东指出，现代物流和传统物流的本质区别正是是否能对信息技术充分利用。由于国内学科教育的交叉性不强，计算机专业的毕业生对物流的流程“一窍不通”，而物流专业的毕业生IT方面的技能又不过硬，而国内目前还没有一个物流信息技术方面的毕业生。

　　而第三方物流研究所所长骆温平更是强调，目前国内物流人才的短缺，并不是总量上的短缺，而是高端物流人才的短缺，也就是懂得供应链管理的综合性管理人才的短缺，行业的发展需要既懂实际操作又懂管理的实用型人才。事实也证明，很多所谓的“物流人才”在为找不到工作而发愁，而物流IT工程师以及物流高级经理却能拿到很高的薪水。

　　也正因为如此，国内“经理难寻”的窘境让跨国快递巨头非常重视公司内部员工的培养和提拔。

　　在联邦快递，每一位经理人员在经过了严格的性格测试加入联邦快递后的三个月内，必须参加公司内部的为期五天的“MAPS”培训，以帮助经理人员理解和认同公司的内部管理体制。在加入联邦快递的六个月内，必须参加公司内部的针对不同阶层管理人员而制定的为期五天的管理培训课程。此外，公司也会经常组织一些其他管理培训或和公司战略发展有关的“WORK-SHOP”，让公司的管理层及时更新管理理念和了解公司的发展动态。

　　而人力资源部每周都会在公司内部网上公告大家本周有哪些职位空缺，有意申请的员工可以在一周内提出申请。之后相关部门会安排面试，凡具有竞争实力的员工均可通过公开招聘上岗。只有在所有内部申请者已全部被考虑并面试之后，并且未能找到符合要求的申请者的情况下，公司才会展开外部招聘。据统计，联邦快递91%的管理者都是从非管理岗位提拔上来的。而联邦快递的亚太区总裁，进公司时是在分拣中心分拣包裹，全球总裁进公司时也只是个递送员。而DHL选择管理者也是首先考虑内部提拔为主，并对经理提出了需要具备计划、团队管理、自我激励、沟通能力等10种核心能力的甄选标准。

　　在公司内部推选出的高管理潜质的经理人，还将在15个月内将被轮岗到公司不同的部门完成项目，使他们有机会了解公司业务、开拓视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。而这种管理层轮换制度在UPS也得到了充分的实施。管理层不仅会从事不同部门的工作，UPS还会让一定区域的高级管理人员换到另外一个区域去工作。

　　另外，跨国快递公司非常重视人才的本土化，中外运敦豪在中国的管理层中，90%以上都是本地人才；联邦快递公司大约65%的总监和管理人员也都是本地人，2000多的员工中，98%~99%也都是本土的；UPS在亚太地区的管理人员也只有不到2%是美国人；而TNT计划在中国安排150位高级管理和业务人员。目前，60个岗位的人员已经到位，并且有一半聘用的是中国本土人才。

　　相关资料

　　三大快递企业特色人力制度

　　联邦快递:

　　P-S-P理念多年以来，联邦快递已经形成了有一套非常完整的人力资源体系来发现人才、培养人才、留住人才。公司自成立之初即启用了独特的P-S-P管理理念。所谓PSP即“员工(Peo-ple)、服务(Service)、利润(Profit)”。这种理念的内涵是：如果公司对员工多一点关心，为员工的发展和成长提供条件和平台，那么，员工一定会开开心心为客户提供更好的服务，这种服务可以使公司获得更大利益，公司将获得更快的发展，公司就会赚更多的钱。P-S-P是一个良性循环的过程，它创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”。

　　以人为本的具体表现：1.高效沟通的SFA行动

　　每年都会跟员工作调查，员工会给经理打分数，经理哪些地方做得好，哪些要改善。打完分数后，看到分数结果后，我们要求员工要跟经理坐下来，去看看哪些地方要改好，把意见变为行动，作为未来一年来的主导方针，这个也构成三个英文s-f-a。“S”——Survey即调查；“F”——Feedback即反馈；“A”——Action即实行的步骤。联邦快递考核经理能不能提拔，这个分数很重要。

　　2.确保公平的管理机制

　　联邦快递的员工可以向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的GuaranteedFairTreatmentProcedure(保证公平待遇程序)，以解决员工认为自己受到不公平待遇的问题。若员工觉得受到不公平对待，可以向上一级领导举报，更可以越级举报。各级都要在7天之内对对错进行评判。

　　此外，联邦快递为员工提供一个“终身学习的环境”，鼓励他们在职业上有所进步。在联邦快递，每一个员工每年都可以获得2500美元的奖学金。员工可充分运用这笔奖学金来提高自己的文化素养，进行相关培训。

　　联邦快递的培训系统还包括：

　　小时制(hourly)：员工每年的培训时间大约是50小时左右。

　　所有的递送员和客户服务代理人员要接受一年一次的“在线式”测试以更新知识并适应变化的脚步。

　　高级服务代理人员为受训人员提供一对一的带教，帮助他们熟悉电脑终端和屏幕显示的功能。

　　管理/专业雇员每年的培训时间大约是40小时左右。

　　所有与客户联络的员工都要接受技能培训。比方说，所有客户联络员工在他们接到第一个客户电话之前都要接受6个星期的强化训练。这一训练包括介绍联邦快递服务特色的讲座、服务指导录像片以及场景演练。

　　担任管理职位前的培训部门特色的培训

　　在大多数操作站提供电脑化的互动培训。联邦快递在美国拥有除美国政府之外的最大的互动培训系统之一。

　　通过数字化的FXTV电视网络提供员工队伍培训。

　　通过联邦快递内部网进行的培训提供通用性的课程培训。

　　TNT ：成立TNT中国大学

　　2004年11月，TNT同上海交通大学合作成立了TNT中国大学。大学将为TNT新老员工和合作伙伴提供全面的培训课程，帮助他们掌握更多、更新的国际化专业知识和技能。TNT中国大学将在2005年年底前完成对3500名学员的培训。操作性的部分由TNT提供师资，理论性、专业性的部分由交大相关专业提供师资。

　　员工交换项目

　　2004年，TNT选送了部分汽车物流公司的部分员工前往美国物流公司总部接受为期六个月的管理培训。在那里，培训者将切身感受另一个市场的商业文化，进行关键技能的交流，并掌握相关的流程和程序。

　　DHL：兼职培训师制度

　　兼职培训师制度，即各部门的业务好手自愿联合起来组成兼职培训师队伍，使员工的专业素质提高，专业知识得到更新。随着DHL全球各种服务的推出，作业标准不断升级，兼职培训师制度保证了培训和受训双方员工都能够在工作中不断学习，专业知识在团队中的更新过程大大加快，从而实现了公司“更专业、更统一”的作业要求，保证了DHL始终处于行业领先地位。

　　MDPR项目

　　即“经理人发展规划与回顾”。通过对经理人以往能力的回顾和评估，制定相应的发展规划，包括拓宽管理视野、MBA项目和跨部门的发展等。2004年，中外运敦豪有400名经理人进入这一计划。(陈姗姗)