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□特约记者 徐书伟 姚仕文
中国石油的300座万吨级加油站中，有69座分布在华南销售公司所辖的广东、福建和海南三省，占中国石油万吨级加油站总数的23%。这是华南销售公司应对零售市场开放挑战，采取措施培育万吨级加油站的成果。
地处沿海最前沿的华南销售公司，在发展过程中意识到，随着我国成品油零售市场的开放，公司将从应对国内竞争演变到面向国际资本的挑战。在与国内竞争对手、国际资本的较量中，做强终端是站稳市场的根本。
首先，按区域对加油站进行分区管理。华南销售公司将所属广东、福建、海南三省区的批发、零售片区整合为6个大区、38个零售片区，公开招聘片区零售经理和销售代表，明确了片区零售经理是片区经营业务的指导者，批发业务要服从服务于零售经营。
同时，为减少内部相邻加油站间的“内耗”，公司整合了所属加油站的经营管理业务，规定每个片区管理12至15座加油站，每个片区只设一名经理，统一管理所属加油站的经营业务和客户资源，防止了内部加油站间的无序竞争造成的客户资源流失。
其次是选配好各级管理人员。华南销售公司采取公开招聘的方式，将有能力、有活力、肯上进的员工选派到加油站站长岗位，并从四星级以上加油站中抽调有能力、有实践经验的员工担任重点区域加油站站长。
第三，把竞争与激励作为培育万吨加油站的催化剂。华南销售公司在每月的《华南动态》上对每个月评出的优胜加油站、加油状元进行公开表扬和奖励；并组织员工在公司间跨地区开展学习竞赛，加油站之间、加油员之间形成了比、学、赶、帮、超的良好局面。地处肇庆地区321国道肇庆路段的小湘等4座万吨级加油站，针对40公里范围内有26座各类加油站的实际，主动走出去，把用户请进来，销量比去年同期增长6400吨。
华南销售公司打破原有用人机制和分配办法，制定了分层次动态考核办法，分配向零售一线倾斜。一是对零售片区经理实施分级动态考核，改变过去的级别工资制，按片区销售量、货款回笼率、价格到位率和销量目标任务完成率4个主要指标测算相应的薪酬。二是优化加油站经理薪酬办法，将加油站经理的薪酬按销量划分为5个级次，使分配体系更能体现加油站销量的细微增减，充分调动了加油站经理的促销积极性。三是以吨油工资为主要分配形式，加油站经理实行二次考核分配；以班为单位分级考核，站长考核班长，班长考核员工，主要考核加油工作量、自有新增客户销售量、客户稳定率等指标，当月兑现，激发了员工开发客户的热情。四是对加油站经理实行动态管理，易岗易薪，连续3个月完不成目标任务80％的就地解聘，解聘人员不再保留岗位工资。
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