华南销售:做强终端应对挑战 | ||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2005年01月05日 16:04 中国石油报 | ||||||||
□特约记者 徐书伟 姚仕文 中国石油的300座万吨级加油站中,有69座分布在华南销售公司所辖的广东、福建和海南三省,占中国石油万吨级加油站总数的23%。这是华南销售公司应对零售市场开放挑战,采取措施培育万吨级加油站的成果。
地处沿海最前沿的华南销售公司,在发展过程中意识到,随着我国成品油零售市场的开放,公司将从应对国内竞争演变到面向国际资本的挑战。在与国内竞争对手、国际资本的较量中,做强终端是站稳市场的根本。 首先,按区域对加油站进行分区管理。华南销售公司将所属广东、福建、海南三省区的批发、零售片区整合为6个大区、38个零售片区,公开招聘片区零售经理和销售代表,明确了片区零售经理是片区经营业务的指导者,批发业务要服从服务于零售经营。 同时,为减少内部相邻加油站间的“内耗”,公司整合了所属加油站的经营管理业务,规定每个片区管理12至15座加油站,每个片区只设一名经理,统一管理所属加油站的经营业务和客户资源,防止了内部加油站间的无序竞争造成的客户资源流失。 其次是选配好各级管理人员。华南销售公司采取公开招聘的方式,将有能力、有活力、肯上进的员工选派到加油站站长岗位,并从四星级以上加油站中抽调有能力、有实践经验的员工担任重点区域加油站站长。 第三,把竞争与激励作为培育万吨加油站的催化剂。华南销售公司在每月的《华南动态》上对每个月评出的优胜加油站、加油状元进行公开表扬和奖励;并组织员工在公司间跨地区开展学习竞赛,加油站之间、加油员之间形成了比、学、赶、帮、超的良好局面。地处肇庆地区321国道肇庆路段的小湘等4座万吨级加油站,针对40公里范围内有26座各类加油站的实际,主动走出去,把用户请进来,销量比去年同期增长6400吨。 华南销售公司打破原有用人机制和分配办法,制定了分层次动态考核办法,分配向零售一线倾斜。一是对零售片区经理实施分级动态考核,改变过去的级别工资制,按片区销售量、货款回笼率、价格到位率和销量目标任务完成率4个主要指标测算相应的薪酬。二是优化加油站经理薪酬办法,将加油站经理的薪酬按销量划分为5个级次,使分配体系更能体现加油站销量的细微增减,充分调动了加油站经理的促销积极性。三是以吨油工资为主要分配形式,加油站经理实行二次考核分配;以班为单位分级考核,站长考核班长,班长考核员工,主要考核加油工作量、自有新增客户销售量、客户稳定率等指标,当月兑现,激发了员工开发客户的热情。四是对加油站经理实行动态管理,易岗易薪,连续3个月完不成目标任务80%的就地解聘,解聘人员不再保留岗位工资。 |