5家连锁店突然死亡 解读昆明普马危局

　　新华网昆明1月3日电(记者 陈鹏)

　　继长沙、南宁、武汉、天津等地的普尔斯马特会员店及旗下诺玛特连锁店纷纷闹停之后，昆明普马系内的5家连锁店日前“突然死亡”。种种迹象表明，普马这艘零售业豪华战舰正处于“山雨欲来风满楼”的极度飘摇之中，5家店面停摆的现实在昆明业内引发了强烈地震。据记者深入调查，那些在各店门口静坐要钱的供应商们已迅速缔结联盟，或许，在这个 阳光普照的暖冬，云南本土供应商们将改写昆明零售超市的战略格局。

　　谁杀死了普马？

　　2004年12月19日，昆明普马旗下的诺玛特穿金店突然关门，坊间一片哗然；昆明市供电局称，诺玛特公司11月一共拖欠电费38万元――断电似乎成为关门的导火索。

　　12月24日，昆明普马系5家超市(穿金、海埂、金碧诺玛特，高新普马、北辰普马)正式统一关张；数百名供应商齐聚金碧店门口，赫然亮出了“诺玛特还钱来”的醒目标语；12月27日，已关闭的普马北辰店遭到法院查封，原因是被普马拖欠了100多万元货款的“徐福记”供应商最终打赢了官司，至此，普马系的5艘战舰全部沉没。

　　1999年，普马入主昆明高新开发区，其火爆盛况让人记忆犹新；5年来普马从来没有停止扩张步伐，继高新、北辰普马之后，三家诺马特也相继登场，据说普马在5年间会员已经发展到20余万人，与随后入主昆明的沃尔玛、家乐福两大洋超市三分昆明零售业天下。据一些供应商透露，普马鼎盛时期，每店平均日销售额高达50万元以上。

　　2004年年末的普马之死几乎没有任何征兆。区区38万元电费就能谋杀拥有“美国零售业老三”之“高贵血统”的普马？！

　　随着普马系所有高层突然的人间蒸发，这已经是一个无法被证实却又合情合理的传言。普马之死可害苦了员工和供应商。据昆明供应商协会证实，普马连锁店累计欠供应商的货款就高达1.6亿元。如果加上员工工资、水电费等等，普马累计欠债高达2.5亿元。

　　普马之死的关键仍然是肆意扩张引发的资金链断裂。据悉，1996年,普尔斯马特中国企业在取得“普尔斯马特”品牌中国地区经营权后，在北京开设了第一家会员制商场。短短的几年内，普马系成为由普马会员店和诺马特购物中心两种业态支撑的连锁集团，目前在全国已拥有连锁店42家。

　　一个被误读的身份是，“普尔斯马特”是舶来的洋品牌，而事实上中国境内的所有“普尔斯马特”都是在吸收国外先进经验和技术的基础上发起来的民营企业。曾经在诺玛特做过管理人员的吕洁分析，“普马危局”正是源于普马无法更改的民企本质。

　　当初普马介入中国市场的确是依托外企姿态进入内地的，意在造势和享受优惠政策，后来变脸民企则是为了申请加入商务部牵头确定的15家国内大型零售企业，以获得更多扶持。而我国零售企业的扩张总是难以避免某种先天不足：扩张很难依赖于巨额投资，必须通过贷款、融资和占压供应商货款的方式实现零成本扩张――但其前提是必须有稳定的资金渠道，大规模扩张的同时带来了意想不到的高风险。银行银根紧缩，供应商追逼货款和流动资金的缺口都会导致资金链的断裂。而普马恰恰在目前国家适度从紧的宏观调控和金融机构的一再审慎的举措面前嗅到了死亡的味道。

　　洋超市扼紧供应商咽喉

　　毋庸置疑，被误读的普马首先承袭了美国普马的管理机制、科技手段和销售策略，但“洋超市”对供应商提出的种种苛刻条件也是自普马开始。

　　鸡肉供应商刘永国告诉记者，普马自诞生之日就引入了怪异的“门槛费”――凡是进入这个卖场的供应商每年都必须交纳数额不等的进场费，高则七八千元，少则两三千元，次年还有续场费；同时，还须交纳5%的“绿色通道费”，且要按照货物的利润空间制订2%-8%不等的年佣政策――也就是每年必须从销售收入中返还给普马的“提成”；此外，不少供应商还抱怨，普马还要求“五节一庆”赞助数千元的“过节费”“庆典费”，还要支付厂家派驻超市促销员管理费，而工资同样需要供应商(厂家)来支付。最要命的是，无论普马、沃尔玛还是家乐福，承诺的结算周期长达3个月以上，且随意性相当大。就这样，名目繁多的收费、漫长的结款周期扼紧了供应商的咽喉，而后者几乎没有任何可以讨价还价的余地。

　　昆明将首创供应商卖场？

　　祸兮福所倚，普马之死却使昆明的供应商们看到了希望。

　　12月27日晚，昆明市供应商协会召集了全市600多名供应商召开大会，公布了此前与市政府相关负责人、职能管理部门就力挽危局协商得出的对策：摆在昆明供应商们面前的有两条路可走，一是动用各种力量向普马要钱；二是在第一条基础上，积极自救，即由协会牵头，全盘接手尚有七八百万元货物的三大卖场――高新普马、金碧诺玛特和海埂诺玛特，成立管理公司，实行每周一结算方式，将普马改造为供应商协会监管下的供应商自己的卖场。

　　截止到记者发稿时，供应商接管三大卖场的具体操作步骤仍在进一步协商之中。接下来的难题显而易见：目前供应商协会有300多会员，没有加入协会的供应商多达300多个，一旦成立了自己的卖场，如何平衡会员、非会员之间的利益？一个由供应商组成的协会将如何摆正位置为所有供应商服务？成立卖场管理公司也有很多棘手问题需要解决；供应商是否真能做到以最低价格供货？又如何从沃尔玛及家乐福的围困中突围而出？

　　值得玩味的现实是，一旦供应商卖场建立起来，它必然面临本土超市的相同困境：从管理模式、运行机制、成本控制等等环节都将成为典型的本土化运作，除了初期的价格优势之外，这个新生婴儿将没有任何值得炫耀的资本，并且很可能成为后发劣势，这样一个仅凭豪气和决心造就的集合体又如何面对土超市、洋超市的四面打压？而且，普马不乏亮点的管理模式、运行机制又该如何保持？

　　“我们在做一种了不起的尝试，我愿意和我们的团队一起赴汤蹈火。”昆明市供应商协会会长陈静说。据悉，目前类似昆明这样的供应商接手普马在全国绝无仅有，因此，无论成败，它都将成为零售业界内一个值得关注的案例。