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俞尧昌这几天感到压力大了。因为他的头衔从本周一起发生了变化，除了格兰仕集团副总经理，他还兼任了格兰仕中国销售有限公司的总经理。他说，“这是格兰仕历史上最大的一次组织结构变革！”
世界微波炉大王格兰仕正从集权走向分权。经过了几个月的酝酿，11月15日，人称“德叔”的格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德，在中山市的格兰仕黄圊农场宣布格兰仕集团将一
分为六，形成集团下属六大子公司的全新架构。
“分封”六诸侯
格兰仕一位高层向《第一财经日报》记者透露，这六大子公司在顺德有三家、在中山有三家，它们是：中国销售有限公司，总经理是俞尧昌，赵静、陈曙明和韩伟具体分管微波炉、空调和小家电的国内销售；顺德微波炉有限公司，总经理是胡国帮，负责微波炉的生产和外销；顺德小家电有限公司，总经理胡裕荣；中山股份有限公司，总经理曾和平，负责空调制造；中山型材有限公司，张建忠领衔，负责零部件生产；中山新项目有限公司，总经理陈锦聪。
据悉，“德叔”对他们的授权为期一年，集团对六大子公司均有一套经营考核指标，涵盖销量、利润等。与此同时，格兰仕集团层面也改革为四大中心、12个职能部门。
目的是医治大企业病
“以前格兰仕集团化运作、工厂式管理的模式存在着一些问题，它的好处在于将有限的资源集中投放；而它的缺点则是权力过于集中，中层和底层的积极性小，缺乏动力。”该高层说。
用“德叔”14日在内部会议上的说法，格兰仕从战略高度推动组织架构的重大改革，实现决策、执行、监督三权分立。
这位格兰仕的创始人坦言，2004年格兰仕遇到了史无前例的严峻挑战。其中原材料涨价30%，耗掉了2亿元真金白银；出口退税下调了4%，吃掉了2亿多元；运输费用上升，又吞掉了1亿多元，上半年不计其他支出，这就抽掉了5亿多。他还痛陈格兰仕大企业病的弊端，“位子越设越多，各项费用只增不减，适应市场的能力低。”
为资本运作埋伏笔
“这是格兰仕历史上组织架构最大的一次调整，由过去集权式管理向现代母子公司方向发展。”作为职业经理人，俞尧昌对此感受最深的是，“尽管格兰仕微波炉的销量已做到世界第一，但过去格兰仕对外是集团，对内只是一个工厂，今后子公司也要独立核算、自负盈亏。”
俞说，格兰仕在全国各地的销售中心也要变为独立经营单位。
他还透露，这次一分为六还为格兰仕今后的资本运作铺平了道路，因为如果只是生产车间，别人难以与你合作；但如果变为一个能产生利润的、有造血功能的独立法人，则很易与别人合作。如果有人看中微波炉业务，那就可以与微波炉公司合资；有人看中空调业务，就可以与空调公司合资。
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