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秋实源于春耕--建设银行公司业务在蜕变与锤炼中升华
“我是首席客户经理。”两年前，当这句在客户中颇具亲和力的话语，从建设银行张恩照行长口中说出的时候，建设银行在同业中率先推出首席客户经理制，当即被赞誉为银行业营销方式的一次革命。在金融同业竞争日益加剧的今天，如何进一步提升对重点客户的营销服务层次，强化对重点优质存量客户需求的挖掘、对重点新增客户的渗透和拓展，加大对
重点客户的营销管理力度，已成为银行业新一轮竞争中成败的关键。
多年来，建设银行公司业务始终坚持以“市场为导向，以客户为中心”的经营理念，不断进行机构调整，完善组织架构，先后进行了七次信贷体制改革。在改革进程中，建设银行公司业务秉承传统优势，锐意创新，强化管理，不断拓展业务领域，朝着内涵更深刻、功能更完善、机制更灵活、管理更规范的方向迈进，取得了令人瞩目的成绩。特别是今年以来，全行公司业务系统认真执行国家宏观调控政策，区别对待，有保有压，加强了对优质客户和项目的科学营销。截至2004年9月底，全行公司客户贷款余额为14662亿元，还原剥离因素，比年初实际新增1410亿元，完成全年计划的92.2%；全行本外币企业存款余额16315亿元，比年初新增1596亿元。
紧随市场的节奏起舞
1993年底《国务院关于金融体制改革的决定》指出：“国家专业银行要尽快转轨为国有商业银行，按现代商业银行经营机制运行。建设银行要转变为以从事中长期信贷业务为主的国有商业银行。”自此，建设银行开始了向国有商业银行转轨的步伐，信贷经营管理体制也开始了商业化转轨后的第一次改革。1994年8月，建设银行将原信贷部拆分为信贷一部和信贷二部，信贷一部负责固定资产贷款业务的管理，信贷二部负责流动资金贷款业务的管理。成立专门的部门专项管理流动资金贷款，在建设银行历史上是第一次，有力地促进了建设银行流动资金贷款业务的发展。
为更好地加强对不良贷款的管理，1996年4月，建设银行进行了第二次信贷体制改革，在原来的信贷一部、二部的基础上组建了信贷管理部，对信贷业务进行统一管理，全面负责信贷经营管理政策的研究和规章制度的制定，对各分行实行授权控制和风险监控。1997年1月，为进一步加强风险控制，第三次信贷体制改革开始，在信贷管理部内，将处室设置由原来的行业管理模式变成区域管理模式，成立按区域划分的分行管理处，以加强对分行信贷业务的监管。
这两次改革有效地解决了过去分部门管理模式下存在的分散化经营问题，以产品为中心的机构设置模式开始被以市场为中心的机构设置模式所替代，建设银行整体商业化程度得到提高。
为业务持续发展奠基
1999年4月，建设银行进行了第四次信贷体制改革。改革的核心在于按照国外先进商业银行的通行做法，实行审贷分离，撤销信贷管理部，分设专职负责信贷营销的信贷经营部、专职负责信贷风险监管的信贷风险管理部和专职负责贷款审批的信贷委办公室。目的是通过信贷机构设置的调整，建立健全责、权、利相结合的贷款经营和审批责任制，加强部门之间的相互制衡，实现信贷业务的经营操作与风险监管分离，从组织上加强信贷风险管理，同时使信贷经营部门集中力量开拓信贷市场。
审贷分离和信贷经营部的成立从根本上改变了过去审贷合一的传统做法，实现了信贷经营和信贷风险管理的初步专业化运作。在吸取前三次改革经验的基础上，以部门制衡的方式有效地构建起了一个既能面向市场快速反应，又能及时发现风险隐患的信贷经营管理体系。把“以市场为中心”的经营理念和商业银行“安全性、流动性、效益性”的经营原则通过机构设置有机地结合起来，保障了业务的平稳、持续发展，更为一年后公司业务部的成立，及建设银行全面走向市场奠定了坚实的基础。
公司业务全面提升
2000年，按照中央和国务院的指示，建设银行加快了建立现代金融企业的步伐。6月，第五次信贷体制改革上马，在原信贷经营部的基础上，成立公司业务部，全面管理除建筑业和房地产、机构业务以外的包括信贷、中间业务、企业存款在内的所有本外币对公银行业务，履行全行系统管理职能和全国性、跨区域公司类客户的营销。
公司业务部的成立，是建设银行在长期实践基础上对“以客户为中心”经营理念的一次重大探索和尝试，显著地突出了客户作为银行利润源泉和经营根本的核心地位，有效地推动了经营管理平台向客户端的前移，并进一步带动了公司业务管理体制、经营机制、经营方式的深刻变革。
公司业务部成立后，为进一步理顺业务关系，集中全行力量，发挥专业优势，稳定和拓展一批对建设银行贡献度极大的全国性特大型企业集团客户群体，2001年2月，建设银行开始了第六次信贷体制改革，进一步明确了公司业务部是主管全行公司业务的经营管理、市场发展、营销组织和质量成本控制的职能部门，将贸易融资和境外筹资转贷款等业务的经营管理职能及原总行营业部的直接经营职能调整到公司业务部，赋予了公司业务部直接营销客户的职责。
2003年3月，建设银行进行第七次信贷体制改革，实行委员会管理模式，成立了公司及机构业务管理委员会，负责全行公司、政府及机构客户本外币业务经营管理的综合协调事宜。公司业务部增设产品管理中心、分析评价中心、票据中心、中小企业业务管理中心、区域营销部，强化了票据业务和中小企业业务的专业化管理，促进了公司业务产品研发、市场分析评价和区域联动营销能力的提升。
不断强化发展的引擎
在建设银行公司业务发展的年轮上，我们可以清晰地看到探索与创新的烙印，正是这种探索与创新成就了今天的建行事业。为了切实提升服务质量，加强对重点客户的营销，建设银行为重点客户设立客户经理服务小组，由总行、分行行长亲自担任首席客户经理，在服务产品、服务价格、服务流程等方面为重点客户提供差别化服务。先后与一汽集团、中国网通等重点客户以及通用电气、福特等跨国公司在华企业签署了战略合作协议、银企合作协议，为中石化等130余个全国性企业建立了资金结算网络，重点客户对建设银行服务的满意度得到进一步提高。
为了认真执行国家宏观经济政策，积极支持重点项目建设，建设银行积极为中国网通IP宽带骨干网、北京?珠海等国道主干线、三峡水电站以及西气东输、西电东送工程等一大批国家重点建设项目提供本外币贷款、项目融资、结算网络、财务顾问等综合化金融服务，有力地支持了国民经济发展，促进了西部大开发和振兴东北等老工业基地战略的实施。
为了加快产品创新，增强公司业务核心竞争力，建设银行先后在国内金融机构中率先推出邮电通信设备及工程机械买方信贷、额度授信、买方付息票据贴现、公路收费权质押贷款、法人账户透支、国内保理等一大批新的业务品种，开发出重要客户服务系统，为客户提供更加方便、快捷、有效的理财服务。在支持国民经济发展，为客户提供一流服务的同时，公司业务在改革中不断前进，成为建设银行主要的支柱业务之一。
目前，建设银行正在向具有国际竞争力的现代股份制商业银行迈进，其公司业务如同一架功能卓著的引擎，为全行的稳步发展提供着不竭的动力。(于保月）
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