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握紧渠道
“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。
目前，一向以劳动力优势立足的中国服装行业已进入微利时代。随着流通业日益开放，国际服装品牌也大量涌入已显狭窄的渠道。中国本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但总体上营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制能力不强，效率也偏低，体现出来的品牌张力与市场拓展力都明显不够。
雅戈尔从1995年开始建设销售渠道，时至今日，已经拥有中国最大的服装营销网络。从营销布局来看，雅戈尔的自营专卖店近600家，特许经营专卖店近700家，而与大型商场联袂的销售终端达1100多家。与国内同行形成鲜明对比的是，在大家都推行“特许经营”，将服装交给专业的销售公司销售时，雅戈尔却在1997年之后，花了11个亿买下大批店铺，坚持把营销渠道牢牢掌握在自己的手中。
这一决策曾给雅戈尔带来不少战果。比如雅戈尔在国内最主要的对手杉杉集团，在1998年前后，逐步解散了以前建立的35个经销公司，代之以全新的特许加盟模式。然而接下来的一段时间，杉杉股份的收入和利润都开始有所下降，而雅戈尔顺理成章地拿到了杉杉为其让出的增长空间。
雅戈尔的自建网络直接带动了销售，数据显示，目前雅戈尔35%以上的销售额得益于自身营建的营销网络。此外，这个营销网络也成为国际服装品牌希望利用的目标市场。“这不仅防止了国内竞争对手的‘侵略’，也迫使国际服装企业看到你。有了渠道才能掌握与他们交换渠道的砝码。”从陈小春的话中不难发现，今天的雅戈尔，已将自有渠道视为其核心竞争力之一。
然而风险与收获同在。过多的自建网络，也造了雅戈尔实际库存的增加，而对网络的维持、建设，又吞蚀了企业大量的利润。每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售。2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。在业内人士看来，雅戈尔的销售资源庞大但分散，相互之间并没有形成网络，信息沟通不透明，只要这个问题不解决，企业就无法摆脱额外的负荷。
2002年，雅戈尔出资1000万元与安盛咨询合作，针对渠道进行调整，开始重组其营销网络体系。雅戈尔最后的决策是，通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售。在重点城市，以自建渠道为主，特许经营和商场销售为辅。通过对现有的2000多家商业网点进行整合，关闭一些小的赢利差的专卖店和特许加盟店，转而精心打造1000-2000平方米的大型专卖店，为此，李如成还提出要“打造500家旗舰专卖店”。此外，在二、三级市场，则适当找一些经销商来合作。
雅戈尔的意图很明显。希望通过构建一个大而不“笨”的网络体系，规避风险，在最大程度上把握市场的主动性。2003年底，李如成为未来5年内的营销渠道建设，批出了50个亿人民币的规划。
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