男CEO喜欢讲 女CEO喜欢听

　　以前，董事会里面规矩都是男人定的。现在，越来越多女性进来了，她们会带来不一样的作风吗？

　　20世纪80年代的时候，有一次《财富》的记者采访韦尔奇，记者问他用什么策略把GE变成市场上的第一或者第二，否则就是出局。这个时期的韦尔奇正忙于重塑GE，如果公众对他制定的方略有质疑，对他都是不利的。于是，当记者逼他回答这个问题的时候，这个GE的 传奇人物没有回答，走出了房间。当然，后来韦尔奇回来和记者聊了4个小时。

　　几年之后，这位记者采访了英国皮尔森公司的女CEO马乔里·斯卡迪诺，在采访结束的时候，记者讲了许多关于自己的事情。他在25年里，采访了许许多多的CEO，得出的看法是：男人喜欢讲课，女人喜欢聆听。

　　学者的研究认为：女性作决策的时候作风的确是不一样的。女性会合作、聆听和尝试建立团队；而男性则倾向于直接的方式，责备对方，和使用直白的代名词。最近一家专注于

领导力的顾问公司向420位CEO进行了性格评估的调查，发现女性在作决策时看重两个方面：什么决定会影响到团队？这个决定会实现短期目标吗？而男性则关注激烈的竞争环境和长期结果。比如说，一位研发副总裁是男性，他会认为自己拥有对所有事情作出决策；而女性则会通过许多人一起努力，即使她们有作决定的权力。

　　哪一种方式更好？研究中说，女性的作风能更早看到风险。安然事件中，塞隆·沃金斯比她的上司更早地看到了灾难的到来。在47项管理能力的竞赛中，从判断到分析原因的能力，女性在36个项目中都比男性高分。

　　但是，那并不是说人们就意识到女性是和男性同样、甚至更好的决策者。在另一项调查里面，男领导人都认为自己有更好的问题解决能力和决策能力，而女领导人也同样认为自己更好。但是，在管理层中，大部分职位被男人占据，而女人则被认为适合做些“女性”的工作，比如人力资源。

　　小心挑战别人缸里的文化

　　企业文化在任何企业中都如同金鱼缸中的水，员工沉浸在里面，被淹没却不关心它，至少，直到发生变化了，才会关注。当两个鱼缸中的水被倒在一起，结果对于一个涵盖所有人的系统来说都是巨大的震荡。但是，在打乱两者制造出一个新企业联合的时候，要令其运作，提高销售团队的效率，企业文化常常是并购之后的培训中被忽略的一部分。大部分员工从管理中认识到企业文化，因此从顶层开始，全公司的培训都十分重要。

　　几年前，威尔德离开了GE公司，他曾经在那里协助员工度过很多次公司并购。他成为了另一家企业的首席学习官，在他的新工作上，他在一次会议上对经理们说出自己的看法：这样的做法不合GE的规则。他得到的反应可想而知。所有人都呆住了，表现得十分不自在，过了几分钟，会议继续。他意识到自己已经侵犯到新公司的传统。其实，他只是希望带来一些挑战以往思维的新观点，但是不想让他们知道自己正打算这么做。

　　通常在并购之前，尽职调查的重心都放在财政和其他运营方面问题上，大家都认为自己将来必定可以理顺所有文化合并的问题。在许多的研究文献中，执行官们怎样管理并购之后的融合，比并购之前的因素更加重要。

　　当威尔德所在的公司2001年的时候并购了一家快餐巨头时，他就必须开始培养员工们跨越文化的鸿沟，其中一种方式就是培训。“培训的作用是教育领导人新需求和新规则，给他们技巧使新团队取得成功。”在这个时候，文化可以变得正面或者负面，而被培训的人也可以影响到它。并购之后需要很多的培训，让企业的工作加重负荷。因此，威尔德把管理者从各地召集到一个会议室里，其中一个来到之后说：“现在我真的觉得自己是管理团队的一部分了。”

　　宝格丽：保证从未亏损过的三不主义

　　□王文婷

　　意大利的宝格丽(Bvlgari)，是继法国卡迪亚和美国蒂芙尼之后的世界第三大珠宝品牌。到今天，宝格丽在全球已经有近200家精品店，经销据点从零增加到3000多个，这一切，相较于其他精品集团而言，还是太少太慢，但宝格丽成立120年来从未亏损过是各精品品牌所不能及的。

　　以现代感强烈、高度可辨认性著称的宝格丽，营收与获利在去年创下历史新高，因而登上美国《商业周刊》杂志公布的《2005年全球100个最具价值品牌》排行榜。

　　“有所不为”的逆势经营之道

　　近年来，国际精品界老店——宝格丽之所以呈现四十倍速度壮大，是宝格丽现任行政总裁弗朗西斯科·特拉帕尼(Francesco Trapani)选择了一条与众不同的成长之路。

　　“重点是成长的方式。我认为专注在这个品牌，潜力更大。”总裁特拉帕尼一语道出他对“有所不为”的坚持。

　　宝格丽在珠宝业中虽然排名第三，但营收只有第二名蒂芬尼的二分之一；与精品集团老大哥LVMH相比，宝格丽营收更不及前者的10%，距离大得难以追赶。但宝格丽似乎无意追赶，至少不愿意用业界流行的模式追赶。在这前提下，特拉帕尼治理下的宝格丽很清楚地画出三条界线，这三件事情，他有所不为。

　　有所不为一：不轻易购并

　　集团化，是精品界的趋势，比方LVMH与GUCCI就不断通过购并来壮大企业规模，前者拥有路易威登、迪奥、芬迪、娇兰、纪梵希、轩尼诗等品牌，后者则有古驰、圣罗兰、巴黎世家、Bottega Veneta等等，这些集团旗下品牌一字排开，都显得军容壮盛。但宝格丽集团却一直只有宝格丽。

　　眼看竞争对手规模迅速坐大，问特拉帕尼心急吗？“不，mono brand(单一品牌)是我们深思熟虑之后的策略。规模有它的重要性，但大并非永远都美。”对于规模，特拉帕尼选择了只用一个品牌来扩张产品线。从珠宝，到

香水，到丝巾，到手表，到皮件，再到精品饭店，每一步都推敲再三，小心翼翼。

　　竞争对手旗下各种品牌琳琅满目，看起来十分壮观，但仔细审视会发现，里面不乏不成功的品牌，“有些品牌你看起来很美丽，但它却在侵蚀母公司旗下赚钱品牌的获利。”宝格丽的产品线，没有一样亏损，这是特拉帕尼最自豪的事。即便是需要累积客源、长期经营的旅馆业，宝格丽首家在米兰开张的精品旅馆，去年五月开业，今年五六月间就已经达到损益两平，旅馆订房更已排到明年底。开业一年就开始赚钱，在饭店业中，这几乎是个异数。

　　有所不为二：不轻易扩张

　　特拉帕尼小心翼翼地在旅馆里注入宝格丽各项元素，从外部建筑到内部陈设都一手包办，让这家精品旅馆维持宝格丽的高度可辨认性。开业至今才一年多，在拥挤狭小的米兰，这间有着偌大花园的精品旅馆已成为米兰朝圣时尚的圣地。

　　宝格丽也并非完全不购并，2000年宝格丽与The Hour Gl ass公司达成协议，收购瑞士高级精密腕表品牌：Gearald Genta及Daniel Roth。这是宝格丽100多年来进行的唯一一次购并。“是不是要扩张，并不是重点，重点是你要如何扩张。”特拉帕尼一针见血地点出他之所以不愿轻易购并的哲学：“第一，购并很容易买得太贵；第二，合并向来很难成功。”

　　宝格丽的每一步，都落后别的精品集团甚多，进军中国市场的动作，也慢了别人好几步。GUCCI1997年便进入中国市场、LV的皮件更早在1992年就踏进中国；但宝格丽直到2003年11月，才正式在上海及北京开店。

　　“我们刻意避免太早进入中国市场。早进去代表早亏损！”宝格丽一直等到中国加入WTO，才跨入这个新兴市场，但相较于其他行业者，展店速度还是很慢。进入中国市场一年十个月，宝格丽至今只在北京王府井饭店及上海恒隆广场两个地方有据点。一切的保守作为，都是以不亏钱为原则：宁可慢，但每一家门市都一定要赚钱。

　　有所不为三：不轻易授权

　　皮尔卡丹大量授权，品牌形象严重遭到削弱，但却大赚其钱；范伦铁诺的商品也到处可见。精品业中不乏类似的例子。“来找我授权的案子太多了，连手机、电视机也有，你想得到的都来找过我们，而我的答案一律是NO，”特拉帕尼对于授权的态度，再度印证他对于扩张方式的挑剔。到目前为止，宝格丽只精挑细选了一家意大利的顶级眼镜制造商Luxottica授权，准许该厂商使用宝格丽品牌来制销眼镜。“如果无益于彰显宝格丽这品牌最原始、最基本的价值，我绝对不授权！”

　　三个有所不为，出自特拉帕尼冷静、务实的个性。在他身上，看不到意大利男性出名的热情与浪漫，拘谨、距离、措词精准、没有模糊空间，是他给员工的感觉。这也让宝格丽在热闹华丽的精品业中，宛如一个冷眼旁观的独行侠。

　　即便多所不为，宝格丽却在特拉帕尼手中壮大。他说服保守的宝格丽家族，放手让他将宝格丽带向多角化、国际化。正因为宝格丽这种步步为营的策略，使得宝格丽成立120年来从未出现过亏损。即使在SARS(严重急性呼吸道症候群)肆虐的2003年，精品业大受冲击，古驰获利衰退了23%，宝格丽的获利却逆势增长了21%。