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姜继玲人物麦雷(MarkW．McRae)：美标亚太区人力资源副总裁，具备HR及COO双重经验。COO要做的事情就是要将HR人员带入公司的规划当中，而HR则需要能成功地诠释企业的发展方向，并分解到人力资源管理的各个方面，使员工的整体表现得到提升。
“很多经济方面的原因其实都跟人有关”
———COO和HR工作的相似与不似
2000年时，麦雷在可口可乐公司从HR变成了COO。他当时的任务非常艰巨，因为有一个业务部门业绩很差，影响了整个公司运营目标的实现，而他要做的事情就是改变这种状况。因为麦雷曾经做过HR，领导艺术很拿手，所以很容易适应COO这个角色。首先，麦雷分析了对自己有利的因素，很多经济方面的原因都是跟“人”有关，或者是领导艺术造成的问题。他当时做的第一件事情就是降低运营成本，提高整体的销售效率。因为刚到可口可乐公司的时候，如果站在人力资源的角度来看，麦雷发现当时企业对于“人”的管理非常无效，如果站在COO的角度来看，则发现企业的运营成本很高。所以他做出的变革是把整个销售和权力的分布从间接的变为直接的。例如裁员或其它变革的时候，他不但会考虑整体经济效益的提升，而且还会考虑到不能影响可口可乐公司的声誉，因为以后还要招收更多的员工。从COO的角度来讲，如果只考虑经济效益而不管“人”的问题，很可能会对企业的形象造成很大问题。这样，就为COO和HR两项工作找到了共同点：在裁员和变革之后，要为公司确立一个新的发展方向，确立行业内的领导地位，以及促进员工为这些目标而奋斗。麦雷从工作实践中得出这样的结论：COO和HR的工作是非常相像的。如果除去职位本身特定的技术含量，都针对客户。而对于这两种职位的成功人士来说，本身他的能力决定了是否善于与人打交道，是否能寻找到正确的员工来做一些正确的事情，从而取得想要得到的结果。作为COO来说，就是提供员工发展的方向，制定出员工业绩的评价机制，跟踪并观察是否获得自己想要的结果。而人力资源要负责实际的操作，要制定出员工表现的测量方式，更多的是员工的培训以及发展，来帮助员工实现他们的目标，同时确认员工实现了他们的目标并给予认可。
“HR能带给COO的是：要耐心一些，再耐心一些”
———你必须从中学会换位思考
如果提升一个员工，或者为某一个员工加薪或提升福利，COO和HR的出发点有何不同？在做COO的时候，麦雷深刻感受到工作中很多问题都是短期的或者中期的，对于这些问题要反应非常及时，需要马上作出决策。而HR处理的一般都是长期的问题，这些问题都不是即时性的，需要放到长期的工作中。COO很多时候都是只想着解决眼前的问题，要的是一个即时的结果，而没有想解决这个问题可能带来的后果是什么。缺乏一种预见性，也就是预测的能力。概括起来说就是选择最快的解决方案而不是最好的解决方案。就好像上面提到的给员工加薪或者提升，COO可能考虑的是为了留住一名员工或者激励一名员工，而没有去考虑更长期的问题。HR能带给COO的是：要耐心一些，再耐心一些，要考虑企业的长远利益。让COO的工作有一个提前量的规划，考虑更长时间可能带来的结果是什么，从而作出正确的计划，避免一些仓促、匆忙的决定，要更多地考虑他们作出决策之后可能带来的后果是什么，对以后长期运营的效果如何。因为管理也是一种人际关系的处理，比如给一个员工加薪，其他员工的感受你如何来处理？如果从大的方面来说，COO很多时候可能为了快速解决问题而丧失了整个企业的发展前景。有了双重经验的麦雷，最擅长做的事情就是换位思考。他作为有着HR经验的职业经理人，最主要的是具有“倾听的艺术”，就是听员工说话的技能比单纯做过COO要好得多。因为COO可能只是知道消费者对自己的产品不满意，而做过HR的COO，更多的是试着去倾听，去了解为什么消费者对产品不满意，然后再去作出改变。因为在倾听的时候，会发现一些容易被忽视的问题，看到自己的弱点。之后会发现自己本来一直朝一个方向走，其实还有另外一条路可以走得更好，也就促进了自己可以发展新的产品，促使企业发生改变，并在员工福利等方面作出一些变革；还可以根据直接跟市场打交道的员工的经验得出：消费者需要哪些东西。能够改变一些技术方法以及作出一些其他有效的改变，这都是集合了两个职位的优点：也就是考虑问题的时候，不仅从经济效益角度出发，还要从“人”的管理的角度。
“COO和HR都很糟糕，这家企业肯定不会成功！”
———他们紧密合作是公司实现预期目标的关键
HR们遇到的典型的困难是，他往往被排除在企业的整体规划之外，人们认为HR是一个管理者或者执行者，但并不认为他们应该参与企业的规划。对HR来说，需要很长的时间才能建立一个管理团队，从这方面来讲，越早知道企业的发展方向，成功的概率就越高。COO要做的事情就是要将HR人员带入公司的规划当中，而HR则需要能成功地诠释企业的发展方向，并分解到人力资源管理的各个方面，使员工的整体表现得到提升。如果一个HR非常沮丧，是因为他看到的是自己的失败，而这个失败很大的可能是因为他缺乏足够的时间去建立一支成功的团队。所以COO要尽早为HR提供一个企业方向，使HR有尽可能多的时间来考虑企业的发展方向，来决定他要雇佣多少人，如何安排这些人。COO和HR之间的紧密合作，是公司实现预期目标的一个关键。就是要让HR不仅仅成为一个执行者，而且是公司决策团队的一部分。也就是不仅是被动地接受老板指示，而是非常主动地参与到公司的计划及决策当中。麦雷认为，企业的第一把手最重要的工作，首先就是要招收那些非常优秀的HR人才。第二点是让这些人不仅要了解人力资源这一块业务，还要让他们了解企业规划、商业运作方面的知识。帮助他们将这些知识转化为整体员工的能力和素质。现在很多总经理太关注商业，而HR则太关注人力，很多HR甚至认为自己仅是公司的补偿效应，做的很多工作都是补救性质的工作，离商业知识太远，所以需要将这些HR人员转变成为成功的商业人士。对总经理来说，让他们更多的感受到和HR之间的一种合作关系。虽然这样说，麦雷其实不想做那个最大的头儿。他对于头衔并不注重，认为职位实际是由工作内容、工作环境、工作性质决定的，工作上的日常安排都会决定不同情况下的效果。比如在某个时候做HR会获得更好的效果，而某个时候做COO会得到更好的效果。自己的工作能为公司带来多大的收益，获得多好的效果对他来说是最重要的。做HR跟COO关系良好的话，整个公司就会成功。有内部收益，感觉自己作出了贡献，对麦雷来说是最重要的。麦雷认为，如果COO很糟糕，人力资源总监也很差的话，这家企业肯定不会成功。而处理好COO和HR之间的关系，让HR更好地发挥人力资源管理的作用，才是他认为最重要的地方。（Robby／编制）（来源：金羊网）
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