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记者 红菱 通讯员 徐秀英“我在企业任中层职务已经八年多，但现在“上不去也下不来”？人才的标准是什么？外资企业如何打造内部人才供应链？”在日前中华英才网于深圳举办的“打通全球人才供应链2005———深圳（珠三角）地区产业升级与人才竞争力高峰论坛”上，中国人民大学劳动人事学院著名人力资源管理专家彭剑峰、中华英才网CEO张建国、沃尔玛中国副总裁王培、广东格兰仕集团有限公司副总裁赵静、青岛啤酒华南营销公司副总经理兼人力资源总监张超超等人力资源界的精英们，与参与论坛的企业代表们进行了一场
精彩的互动对话，相信对于企业HR和人才都具有非常实在的启发意义。
“我为何上不去也下不来”？
理解老板，跟老板沟通
提问1：我来深圳有12年了，我从事企业的中层管理工作已经八年多了，但自己却“上不去也下不来”，我觉得这主要与老板们的胸怀有关系。我的一些非常不错的朋友，他们在内地企业是一条龙，结果被华南的某家企业挖走后却变成了一条虫。他说去了这家企业后，感觉其老板的胸怀不是所描述的那样。彭剑锋：人力资源作为战略意识作为资本，首先是企业家和高层管理团队需要有人力资源的战略意识。广东企业和山东企业、浙江企业在人才资源上有什么差别？广义上来讲，是使用主义，用人比较直接，但是也存在一个问题，就是短期投机性太强，真正在战略意识上，把人力资源作为企业的长期投资方面，广东企业不如江浙企业，或者不如山东企业那么具有理念和战略意识，投机思想比较严重。一个企业能做多大、能容多少人才？首先取决于一个企业家的抱负和追求。赵静：我来自企业，我觉得一个老板的胸怀是否开阔，并不在于他是否想这样，而是他本身的文化底蕴注定了他只能看眼前，同时我们看到做人力资源工作的人更应该沟通，沟通就是生产力。任何一个老板都希望把企业做大，只要你能够让他的企业做大，使他的产品畅销，你提出好的建议他肯定会接受的。我从事这方面工作时间也不长，但是我有很切身的体会，所谓人才，就是你能被你的老板所认可，你才能算是这个企业的人才。彭剑峰：她提出的观点就是理解老板，跟老板沟通。沟通是非常重要的，作为企业的人力资源主管，要学会如何跟老板沟通也是你的工作任务之一。
“人才的标准是什么？”
能为企业创造价值就是人才
提问2：我是做纺织产业的，需要技术性的人才比较多。在深圳，有时一个工人的收入可能比大学毕业生的收入还高，为什么出现这样的问题？你们说人才有标准，但是我不知道人才标准到底在哪里？什么样的人是人才？什么样的就不是人才？彭剑锋：我觉得人才首先是可以为企业创造价值的才可以称之为人才。我以前想办澳大利亚移民时，我说我是教授，我如果要移民我的评分是多少？后来我发现教授跟企业家的评分是一样的。后来才知道，澳大利亚缺的是企业家而不是教授。因此，是不是人才就看能否给企业创造价值。目前很多加工企业，技术型的人才就是人才，因此，我们要依据企业的战略和业务发展来决定人才的定位。张超超：我们谈论人才时，不看学历的高低，只要能够根据公司大战略和业务的要求完成任务就是人才。为什么我说是他该完成的任务而不是用创造价值的概念呢？这个人能否创造价值，往往是组织设计的问题，如果这个组织设计得非常严密和合理，每一个人在自己的位置上都可以很好的完成任务，就可以为公司创造价值。同样一个人在这个公司是人才，但是到另一个公司就不一定是人才，所以管理者要管理好人，将合适的人放在合适的位置，可以充分发挥他的作用，为公司创造价值就是人才。王培：我觉得从来没有说人才就是博士生、硕士生等。很多企业非常清楚地知道我们公司现在缺少的是什么？我们在上海招聘就是缺收银员和技工，技工是非常稀缺的，我们在跟技术学校、职业学校中专等等挂钩就是想找到我们所需要的人，这些人对我们来说是人才。张建国：对于企业来说，我们要考虑人才价值的问题，比如他是否愿意放弃他的家庭到这里来。我们人力资源的发展不是仅在一个企业的小范围，应该跟整个社会环境和社会格局相联系。彭剑锋：企业要提升自己的吸引力和竞争能力，过去靠低劳动力成本获取竞争优势现在行不通了，要靠差异化、技术、管理、人力资源系统等提升企业的竞争能力。广深地区的技工性人才的短缺意味着该地区的产业必须要升级换代，如果不升级换代必将被淘汰掉，将来的淘汰将是整个区域的淘汰，而不再是一个企业被淘汰。
一个企业本身怎样凝聚人才？
格兰仕和沃尔玛如何打造内部人才供应链？
提问3：我们今天谈了很多是面向人力资源市场的争夺人才的话题。请问来自格兰仕和沃尔玛如何打造内部人才供应链？赵静：一个企业本身怎样凝聚人才？首先要明白自己需要什么样的人才，而且企业在不同的发展阶段和大环境不同，对人才的需求是不同的。针对不同阶段的人才需求，企业内部需要根据不同的阶段制造企业本身的吸引力。上世纪90年代初，企业是靠纯朴的感情吸引人，我认为格兰仕从上世纪90年代初到1995年那一段时间，基本上都是用这种方式来网罗人才的。包括我们生产微波炉时从上海请来了工程师，从生活条件和生活环境来说，他们从上海的环境来到顺德的农村是很难想象的，但他们可以抛弃上海好的环境，来到顺德这样一个没什么文化、无法同上海的社会文化气氛相比的地方，甚至他们当中有些工程师在格兰仕一直工作到现在，靠的就是企业的文化，以及老板的诚意吸引住了人才。比如有些员工从工人做起，做到多少年以后，积累了一定的资金或者是有一点点手艺他们可能会走下坡路了，这时你要给他一个出口，让他感觉到还有可以上升的空间，引导他们不要满足，我们要引导平凡的人在平凡的工作上做出不平凡的事来吸引住人才。王培：沃尔玛公司的战略就是吸引人才、留住人才、发展人才。说白了就是我们公司主张怎么样让合适的人上车，让不合适的人下车，还有要让合适的人坐在这个车上合适的位置，并不是说所有的人都可以做“司机”。每一个人的理想不一样需求也不同，所以对不同的人采用不同的方法。我们获取人才的面比较宽，不要光想怎样到市场上找人才，很多时候我们会忽略如何留住现有的人才。其实，最好的方法是让已经熟悉企业文化的人员留下来，让他们在企业里获得发展。比如要有一些很明白的、公开的继任计划和员工个人发展计划，让他非常清楚自己几年以后会是什么样的位置，他也明白公司可以给他们提供怎么样的资源，让他一步步地达到他所想要的位置，他会觉得只要自己努力就可以达到，如果不努力这个位置可能就是他人的了，这样来推动他在这个企业不断的成长，留住他，发展他。另一方面，我们再把资源放到新的领域吸收新鲜的血液，让这个组织活动起来。这方面我们企业会想得比较多。（子琦／编制）（来源：金羊网）
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