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陈梦雄决定单店零售量的主要因素是什么？一是品牌拉力，二是终端推力。终端推力不外乎包括人的因素、物的因素、政策因素。而后两者均需通过人去执行和实现，所以人的因素是关键。而这里所讲的“人”，主要是指终端导购。靠什么来打造优秀的终端导购队伍？回答只能是：培训！
培训定位：活学活用
导购是“临门一脚”的功夫，其主要职责就是基于相对固定的产品，如何针对不同的顾客来演绎相应的产品卖点，从而引导购买、促成交易，其工作职责相对单纯，素质要求不高。从以上调查结果也可以看出对导购技巧的要求远远高于对知识面的要求，所以，培训的定位应该是增强技能，即活学活用；培训内容也应该是围绕增强技能，即活学活用来组织。
导购培训师：重在卖场经验
弄清楚导购培训定位及需接受哪些培训内容之后，关键就是培训组织效率的问题了。据了解，企业导购培训工作缺乏的往往不是培训思路，而是培训的执行力度。总部优秀的培训方案，一到分公司执行时往往就变了样，培训效率低，培训效果差，为什么？关键是没有明确的责任人去贯彻执行。多数国内企业从节约成本角度考虑，把分公司的培训线与业务、传播线重叠，不愿设置专职的培训责任人，其实这种思路至少忽略了以下两点现实情况：现阶段的分公司人员往往为完成超负荷的销售任务或总部无止境的各种报表而疲于奔命，哪有时间来兼顾“看不到效果”（因培训效果滞后的性质决定）的培训工作呢？培训本身是一项专业性很强的工作，不仅要求培训师有丰富的内涵，而且须具备相当的展现能力，而非一般的业务或传播人员就能承担得起来的职责。正因为以上原因，导致领导的初衷往往到最后就“事与愿违”。笔者认为，设置专职的导购培训师是保证培训组织效率的关键，因为导购培训无时不在，不拘泥于形式与场地，更多是卖场的实例指导，有专职的导购培训师才有希望“手把手”地教会每一个导购员；再者，导购队伍的身份比较特殊，他们既是终端零售的主要贡献者，又是直面顾客扮演企业形象的传播者，所以，培训好导购队伍对企业来说既能获利又能获誉，可谓一箭双雕。接下来就是导购培训师的定编与选拔。大多数企业一般按照区域划分来定编导购培训师，即区域导购培训师，负责所辖区域的导购培训工作，如目前家电业，则按照每2-3个分公司设置一名专职导购培训师，各类企业可以根据自身营销网络、营销策略、导购人员数量等来定编具体的导购培训师数量。导购培训师的选拔是关键，因导购培训是实战性很强的培训，其主要任职要素应该是：丰富的卖场经验、优秀的展现技巧、较强的分析归纳能力，三者缺一不可。招聘方式最好是从表现优秀的卖场人员中提拔，或从同行中挖人才。
战地培训：精耕细作效果佳
深入卖场，现场点评是导购培训最重要且有效的形式。导购培训师深入卖场驻点，观察导购员面对顾客的言行，从而有针对性地指出其优缺点；或者亲自挂帅演练，让导购员在旁边观察学习，然后再一起分享强化。这种“精耕细作”的培训形式、成本低、易于操作、效果明显，深受公司领导的推崇。抓住每周例会进行培训。这是一个很好的分享经验及脑力激荡的机会，导购小组长应事先根据本周市场表现确定一两个热点问题（针对产品卖点），在周例会上抛出来与大家一起讨论、分享，然后形成有攻击力的导购话术，让各位导购带回卖场活学活用，并且尽可能布置相关思考题作为课后作业，在下次例会时提交。入职集中培训。对新进员工一定要进行较正规的集中培训，可以根据具体人数确定培训时间（约10人以上可以开班），培训内容要全面，包括企业文化、产品知识及竞品分析、顾客心理分析、公司相关制度、导购技巧及礼仪等。
管理规范化：巩固培训绩效
形成以导购培训师为组长、各城市导购小组长（兼职）为成员的培训组织网络。建立与完善培训激励机制。对培训效果较好（与业绩增长率、完成率等挂钩）的成员（或团队）实行奖励制度，强化“活学活用”的宗旨；建立“产品最佳话术”评比制度，以便完善及推广“活性”的培训教材；完善培训工作考核制度，对分公司的导购培训效果进行评估，与导购培训师的薪资挂钩。整合导购管理与导购培训职能，由导购培训师统筹负责，即把原先属于传播线负责的导购人员的招聘、薪酬、考核等管理工作一并纳入导购培训师工作范畴。这样做一是回归了导购管理的职能，因为导购管理本职就应是招聘、培训、薪酬、考核的统一；二是权责的到位有利于调动导购培训师的工作积极性，从而提高工作的绩效。（子琦／编制）（来源：金羊网）
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