飞利浦中国变形记

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　　这家老牌欧洲企业已经放弃了依赖专利攻击和反倾销来保护其制造业利益的愚蠢想法，理性的知识产权合作和放手开拓营销渠道，将是飞利浦未来中国战略的核心

　　在中国竞争激烈的DVD市场，拥有多项技术专利的飞利浦仅仅只有2%的市场份额。“因为无法识别盗版碟，我们错失了在中国市场增长的机会”，现在，飞利浦的销售人员再也不用解释这种尴尬情况，在机器测试阶段，如果发现飞利浦无法放映的碟片，只需要将机器送 到工厂，24小时之内解决问题，“现在我们DVD读碟能力超过99%”。飞利浦的新目标是今年实现超过150%的增长。

　　这的确是一个矛盾的选择。尽管拥有约10万项有效专利以及世界上最完备的知识产权保护架构，但在面对中国市场的产品竞争时，飞利浦也不得不做出适应性的调整。而在过去，飞利浦曾经一度向中国本土企业发动了最为凌厉的知识产权攻势并频繁卷入知识产权纠纷，在著名的dvd事件中，飞利浦以中国产品没有获得知识产权认证为由，向欧盟海关起诉扣压中国生产的dvd产品。

　　“在中国大陆，飞利浦新的发展战略似乎不再将知识产权攻击作为中国市场的主要工具之一”，国家知识产权局魏衍亮博士说。事实上，在过去的两年间，飞利浦的产品策略、销售策略、合作伙伴关系均做出了调整，这个荷兰电子制造业巨头在中国掀起了一场“橙色的旋风”。

　　张玥领导了飞利浦的此次变革。在其出任中国区总裁后，这个时不时冒句上海话的台湾人，用“一个飞利浦”的架构对在华业务进行了全面整合，将飞利浦从以产品为主的企业转变为以市场、营销为主导的企业。

　　张玥带给飞利浦的变化绝不仅仅是管理经营上的数字变化，更大的贡献在于，他基本修复了上个世纪90年代以来，由于飞利浦与中国企业频发的知识产权及反倾销冲突带给中国政府、合作伙伴的创伤；他甚至说服飞利浦全球总部在中国利益与全球利益间做出了巧妙的平衡取舍——这实际上是更多的跨国公司在面临中国国内的知识产权纠纷中难以逾越的障碍。

　　这种务实而合作的新思维为飞利浦赢来了其在中国的“黄金年代”。2003年，飞利浦在中国的销售额猛增了34%，收入高达629亿元，超过上海大众及摩托罗拉，成为中国营业额最高的外商投资企业，也成为仅次于美国的第二大市场。从去年开始，飞利浦的全球董事会的所有成员将每年一度来华考察市场。

　　伴随飞利浦全球市场的复苏，9月5日，飞利浦全球总裁柯慈雷(Gerard Kleisterlee)在北京宣布，2007年之前，飞利浦在中国制造的产品的销售总额将达120亿美元左右，接近公司预计全球营收的三分之一。

　　实用主义

　　如果历数近年来跨国公司在中国的知识产权及反倾销纠纷，“飞利浦对中国本土企业发动的攻势最为凌厉”。在长达12年的欧盟彩电反倾销案中，征收税率从15.3%调高44.6%，最终导致中国彩电集体出局，飞利浦是为首的指控方；2000年，在欧盟对中国市场节能灯的反倾销案中，飞利浦又是三家诉讼厂商之一；而在DVD专利费事件中，又是飞利浦率先向英国、德国海关起诉中国企业。

　　“公司因卷入欧洲针对中国制造商的反倾销行动，确实曾触怒了中国政府，但飞利浦现已从中恢复过来，”柯慈雷在北京告诉《环球企业家》。柯所指的情况出现在2001年，飞利浦的营业额在那一年下降了5亿美金，而它的品牌形象也一度落入低谷。“赚中国人的钱时却打击中国的民族工业”，而更多的人愿意将飞利浦的品牌理解为一家保守的生产灯泡、彩电的欧洲企业，而飞利浦与政府间的关系更是如履薄冰，“飞利浦想求见外经贸部的官员太难了”，一位政府官员称。

　　张玥就是在这种情况下走马上任飞利浦中国区总裁的，此前飞利浦中国隶属于总部设在台湾的飞利浦东亚区，与索尼、松下相比，“我的最大优势可能就是台湾人，懂得如何用中国人的办法做生意”，他积极开展与政府的斡旋，2003年，飞利浦全球董事会在上海召开，柯慈雷得到了温家宝总理的接见。

　　张玥也试图让飞利浦在中国的知识产权(IPR)战略更加实用——“通过更具架构性的方法扩大IPR的价值”，也就是说，在每年诞生的200项专利中，通过授权许可的方式将IPR作为中国业务的利润中心，“已经有上百家中国公司被许可使用了飞利浦的上百项专利”。虽然张拒绝透露具体收入数字，但目前飞利浦在中国已向本地合作伙伴授权了600多项专利。在DVD录像机生产中，万利达、长虹、创维、新科等均获得DVD+RW的技术授权，而TCL则是第一个使用飞利浦原厂芯片，年产量近200万台。

　　“粗暴地发起知识产权攻击可能造成舆论风险，而平和地诱导中国本土企业为飞利浦的知识产权买单则更为有效”，魏衍亮说。在他看来，飞利浦在中国的扩张根本不会遇到本土企业的正面阻击，而通过谈判就可以遏制中国本土企业的侵权行为，“以专利攻击保护制造业在华的扩张并无实际意义，而主动发起知识产权侵权攻击的企业败诉的可能性极大”，而通过拓展销售渠道，不在专利上做出头鸟才是未来战略的核心。

　　事实上，更实用的飞利浦知识产权战略让飞利浦获得了知识产权的最大价值。飞利浦将会进行专注的投资，通过一系列的专利申请形成“专利包”来保证领先并进行许可，“在光存贮领域，飞利浦创造了从光碟的播放机到包括碟片的多项技术，我们开创了市场并且占领了市场，专利的价值就会高，而不在拥有多少专利”，飞利浦首席技术官郝爱德在北京接受本刊采访时你。

　　而在研发设计上，飞利浦则力求最核心的部分全球设计标准化，根据当地或者产品发展的需要做最简单的变化。飞利浦全球销售巨大的半导体芯片Nexperia是一个标准的平台，不论是数字消费电子或者是数字通信，只要是数字来处理的应用范围均可以建立在Nexperia的平台之上，“Nexperia本身很复杂，但是它提供你很好的适应性，你在平台上进行改变，而NP就像是一个永远不老的1岁的小孩”，张说。

　　弹性

　　在结束了日前对菲律宾和中国的访问后，柯慈雷赶回飞利浦总部荷兰阿姆斯特丹。在这里，飞利浦全球的前100位高层管理者在此聚会，这并不是一般公司的决策性会议，“我们不是讨论在哪里投资或者制定什么样的全球战略，而是相互讨论如何让公司的管理流程更加弹性化，如何让评估更加360度”，飞利浦中国区总裁张说。

　　类似这种“NETWORK”的全球管理团队“非决策性会议”是柯慈雷带给飞利浦的变化之一。这家诞生在 112 年前的公司曾经是一个卓越发明者，创造了从盒式录音带到磁盘及节能灯的多项发明，而在上个世纪末技术突飞猛进的时代，这家公司却陷入了历史上最长的收入增长停滞期。这种情况在2001年柯慈雷上任后得到改变，他重新聚集于快速增长及获利丰厚的业务部门，将飞利浦在研发上的特长转化为市场及营销的能力，“我们维持了8%-9%的年持续增长”，柯慈雷说。

　　从1985年在中国成立第一家合资企业开始，飞利浦已经在中国拥有30家独资及合资企业。“客户需要弹性，而以前业务集团或者独立的合资公司，这种僵硬化的办法是永远没有办法达到目的”，张上任后，将原有的小家电、照明、消费电子、半导体、医疗系统等五个事业部门的政府关系、人力、媒体关系统一到一个服务中心，同时又保证总部各业务集团的垂直管理。“迈向一个飞利浦”改变了这家公司的商业流程，在飞利浦DVD-R的研发过程中，在保证产品技术质量的前提下，研发周期缩短了六个月，“这为飞利浦的DVD刻录产品成为市场第一创造了条件”，张说。

　　一个飞利浦的巨大挑战在于各业务部门间的协调与配合。事实上，早在两年间，飞利浦就开始加强各业务集团间的横向运作，降低不同产品部门间的明确划分，集中于医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域，“不要讲如何分担，而是如何集中于三大领域为客户提供解决方案”；同时，采用灵活的项目组来完成跨部门的协调，这是一个完全机动的组织，产品完成组织解散，收入全部集中于飞利浦集团进行切割，而并不在项目组进行分割。

　　“矩阵管理”之下各部门的协调一度是在中国经营的跨国公司共同的难题，他们或者采用将运营收入分配来平衡各集团间的利益，或者由中国区总裁掌握对各业务集团管理层的评估，但在张看来，在组织中创造的协调的环境更有生命力。9月20日，飞利浦中国区新的首席市场官将走马上任，他的职责将集中所有的产品结构在中国的主力城市进行推广，整合所有的产品部门，推动飞利浦的售后服务。

　　人性化

　　在黄埔江边的星巴克咖啡厅，张随手拿起了一个遥控器，“我们曾经做过很多次调查，发现客户经常使用遥控器的键不超过三、四个，但这无疑是让设计者受打击的答案，但这是客户的选择”。在飞利浦最新推出的贴面剃须刀中，设计者设计了九档自我舒适度的控制盘，消费者可以根据自己的皮肤类型而调节剃须感受，“你的脸不再会为剃须刀而扭来扭去”。

　　在张玥看来，这款剃须刀是飞利浦“为您设计、轻松体验、尖端科技”的结合品，“这三个方面就像是个漏网，在飞利浦的设计开发过程中，这三个条件缺一不可”，张指出。飞利浦最新的产品HEARTSTART便携式心脏除颤器，重量只有1.5公斤，3岁的小孩亦可通过声音提示进行操作，可以在紧急情况下挽救突发心脏停止的患者。

　　飞利浦正在努力塑造一个更具人性化的高科技公司形象。

　　在柯慈雷将飞利浦的总部从荷兰小城艾恩德霍芬搬到阿姆斯特丹后，飞利浦的企业转型拉开大幕。在对全球八大市场进行了1439次的一般访谈和120场、24小组的深入访谈后，柯慈雷抛弃了原有的“让我们做的更好”的品牌定位，取而代之的新口号是“Sense and Simplity”，将原有的五大业务集中于医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域，“我们希望消费者能够轻松、简易地体验科技”，张说。

　　而在中国，转变思维和业务模式，与市场进行有效互动的流程再造早已经开始。在照明的渠道管理中，飞利浦为销售伙伴免费提供电脑及软件，最偏远的零售商也可以直接在店中上网，通过网络纪录当天的销售情况，同时通过网络告诉最近的配送系统进行补货。“飞利浦借此掌握了销售渠道，建立了客户的忠诚度，并且据此确立飞利浦的库存和生产状况”，张说，他并没有透露这个项目的费用。

　　“显示器、光存储、手机显示屏是目前飞利浦中国业务收入的三大块，我们希望未来在半导体、医疗产品上有大的增长”，柯慈雷对本刊记者说。在与东软成立合资工厂后，飞利浦希望借助东软在普及型产品的市场优势，加速追赶领先的GE、西门子；与此同时，飞利浦加大了对于个人保健产品的开发，“中国的新富阶层在个人保健产品的消费上相当有潜力”，张认为，飞利浦新成立的个人保健部门将是飞利浦未来新的增长点。

　　(文/《环球企业家》□ 本刊记者王亦丁｜文 出自：2004年10月 总第103期)