一次55亿美元的中国公司跨国抢购案

　　 第1页:五矿跨国抢购 利用WTO商业规则达致利益最大化 第2页:一次55亿美元的中国公司跨国抢购案 第3页:一次55亿美元的中国公司跨国抢购案(2) 第4页:一次55亿美元的中国公司跨国抢购案(3) 第5页:一次55亿美元的中国公司跨国抢购案(4) 第6页:一次55亿美元的中国公司跨国抢购案(5) 第7页:一次55亿美元的中国公司跨国抢购案(6) 第8页:高盛关于中国矿产资源的最新报告(摘要) 第9页:世界资源路线图 第10页:世界资源路线图(2) 第11页:世界资源路线图(3) 第12页:世界资源路线图(4) 第13页:《中国的矿产资源政策》白皮书(摘要2003.12) 第14页:诺兰达“联姻”中国的现实困境 第15页:诺兰达“联姻”中国的现实困境(2) 第16页:诺兰达“联姻”中国的现实困境(3) 第17页:诺兰达“联姻”中国的现实困境(4) 第18页:中国公司海外并购案例 第19页:加拿大商业的中国情结 第20页:加拿大商业的中国情结(2)

　　五矿并购诺兰达考验的是中国公司运用国际准则追逐公司利益——也就是国家这个唯一股东的利益——最大化的商业智慧。我们接触到的核心方案揭示：

　　1、五矿集团利用国家信用提供的强大融资能力，由国家开发银行提供绝大部分并购贷款。2、收购以现金为主百分百收购上市公司股权。将筹集接近50亿美金的现金作为主要的收购筹码。3、并购方退出证券市场，实现私有化，私有化后，便利于其业务和资产重组。并购成功后，在尽职调查的基础上，植于其他优良资产，重新上市，再行募集资金。4、充分利用被并购方急于出售的心理，提供5%~10%的适当溢价，以较低成本抢占居领导地位的资源。5、收购要约的核心内容还包括：收购诺兰达100%已发行普通股；向股东配发诺兰达所持有的股票；不包括任何裁员计划。

　　这些商业策略的目的在于控制国际资源市场，并主动参与全球资源再分配以及世界格局的重新调整，这才是真正令人炫目的并购亮点。作为中国公司海外投资的最大个案，在通往并购成功之路上，五矿表现出的不透明、自我推介能力的匮乏以及公司治理能力不足，仍然是潜在的最大威胁。但是，这并不妨碍该并购案里程碑式的意义。

　　文｜刘乾坤　杨琳桦　兰红

　　薛飞，这位中国五矿集团(China Minmetals Corporation，简称五矿)进出口总公司投资管理部副总经理说：“这几个月，摆在面前的工作就像一座山一样，几乎要被压跨了。”

　　这并不难理解。作为公司投资管理部副总经理，他的工作几乎在突然之间被放大了100倍——仅仅10天间，五矿先后宣布了两项并购案，而后者的交易标的更是前者的30倍，复杂程度则不可计量。

　　9月18日，五矿与河北邯邢冶金矿山管理局(邯邢局)重组庆祝大会在邯郸召开，经协议，后者作为一个全资子公司，22.33亿元人民币资产无偿划拨给后者；9月27日，五矿和加拿大矿业巨头诺兰达(Noranda NRD)联合发布公告，公告称，双方正就并购事宜进行非公开排他性谈判。诺兰达是加拿大最大的矿业公司，全球领先的矿业和有色金属生产商，世界第三大锌、第九大铜生产商，一举一动都影响着全球有色金属价格，资产规模高达82亿美金，市值高达50亿美金。

　　挑战性的工作意味着激动和兴奋。作为主要的参与者和执行者之一，薛飞所在的部门全程参与了上述并购工作。

　　并购诺兰达不仅仅是五矿具有标志性意义的转型，同样是中国的一个里程碑。资产规模达53亿美金的五矿是一个以贸易为主的国有企业，2003年销售收入达116亿美金，据此，五矿排名中国企业第22名，进出口排名第6。一旦并购成功，五矿将在并购邯邢局的基础上，全面实现公司由贸易向生产型和资源型的战略转型，提前五年实现战略目标，一举切入上游矿业资源，并控制锌、铜和镍等有色金属的全球市场。而对于中国和世界来说，这同样不仅仅体现在史无前例的交易规模上——中国历史上最大的海外并购案例——更重要的是，作为大多数有色金属的最大需求者，将以一种什么方式和形象出现在世界资源市场上。

　　《全球财经观察》系列报道：

　　五矿跨国抢购 利用WTO商业规则达致利益最大化

　　高盛关于中国矿产资源的最新报告(摘要)

　　世界资源路线图

　　《中国的矿产资源政策》白皮书(摘要2003.12)

　　诺兰达“联姻”中国的现实困境

　　中国公司海外并购案例

　　加拿大商业的中国情结

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