哈佛案例剖析：创业 天下当真没有不散的筵席

　　刘雪慰

　　[案例]

　　五年前，黄松柏从外企辞职，与EMBA同学和技术专家合伙创立了泰通化工。现在，他又准备辞职，不过要离开的却是自己的公司。

　　雨夜，泰通化工公司总经理黄松柏难以入眠，第二天他将向另两位合作伙伴正式提出辞职。

　　五年前，获得MBA学位的黄松柏不想再为外国老板打工，遂辞去了工作，与EMBA同学伍跃进和化工专家严祖麟合伙创办了泰通化工公司，从事油品添加剂的生产。在黄松柏眼中，他们三人的组合堪称创业“梦之队”：他自己有丰富的生产运营管理经验；伍跃进则因为有个经营加油站业务的家族企业———旭升石化公司，而有了很多现成的市场关系；严教授发明的油品净化技术也是市场前景良好。三个人在股权和分工方面也顺利达成协议：黄松柏和伍跃进各出资35万元，每人占35%股份；严教授出资30万元，占30%股份。不过，严教授真正拿出来的钱只有10万，另20万是由黄松柏和伍跃进代他出资，算是买技术。黄松柏任总经理，负责公司日常工作和生产运营；伍跃进任副总经理，负责市场开拓和关系疏通；严教授则负责技术工作。

　　创业后，黄松柏的工作环境和生活水准与他原来当高级白领时有了很大落差。不过，创业之初的黄松柏无怨无悔，因为他那时对泰通的未来信心十足。他还一再安慰妻子说：“一切都会有的。”泰通起步的头两年可谓一帆风顺，销售额大幅增长，利润也很可观。虽然如此，三位创始人并不急于分享胜利果实，而是只拿出少部分钱分红，其余全部用于扩大再生产和开拓市场。

　　但是，矛盾很快出现了。在一次迁厂房时，黄松柏为安装防火防爆电气设备一事与伍跃进发生了争执。黄松柏认为应该进行规范化安全作业，伍跃进则认为在原始积累阶段，在生产上多花一分钱都是浪费。而黄松柏对伍跃进不加节制地打点客户的做法一直耿耿于怀，他不明白为什么泰通的销售费用一年比一年高，产品价格也一降再降，订货量反而越来越少？他甚至开始怀疑伍跃进会不会拿泰通的钱去铺垫旭升的关系网。此外，黄松柏还嫌伍跃进投入到泰通精力太少。

　　对此，伍跃进觉得很冤枉。他觉得黄松柏的一些做法不切实际。而且他认为自己对泰通是全力以赴的，要是没有他，泰通哪有今天的市场？伍跃进将泰通市场走下坡路归咎于严教授，埋怨严教授没有保护好自己的知识产权，造成了技术泄露，使得竞争对手纷纷涌现。

　　严教授当然不同意伍跃进的看法，因为当初他不同意申请专利正是为了防止泄密，他也没想到技术会从其他渠道泄露出去。伍跃进的埋怨和一度的误解令严教授非常不悦。其实，严教授对黄松柏也有意见。迫于竞争压力，第二代产品在前期工作不充分的情况下就投入了试验生产，试验结果总是不理想，不能进行规模生产。不耐烦的黄松柏对严教授的技术说了一些风凉话，伤了老先生的自尊心。严教授认为他没怪黄松柏解决问题的能力差就不错了。

　　三个人之间的矛盾看来是越来越大，公司前景似乎非常暗淡———今年的业务再次呈现下降趋势。恰好此时，一家全球著名的化学公司向黄松柏开出了极诱人的条件。黄松柏的妻子给他施加了巨大压力，希望他放弃创业，重回外企。黄松柏犹豫了。

　　[点评]黄松柏该不该辞职？泰通果真前途渺茫吗？

　　兰先德(上海交大昂立股份公司总裁、研究员)

　　“黄松柏应该坚持，但他首先要认清自己作为总经理的职责并承担起这份职责。”

　　黄松柏应该坚持，既然立志创业，就要敢于接受挑战。目前泰通的情况的确比较严峻，但还没到无可挽回的地步。况且，三个创业者的素质都还不错，价值观也较接近，如果再坚持一两年，公司应该还有希望。但坚持并不等于固守，黄松柏如果留下来，必须解决好三个问题。

　　首先，他要认清自己作为总经理的职责并承担起这份职责。黄松柏似乎还未从职业经理人的思路中跳出来，只把自己当成是大机器上的零件。他这种听任大家各管一摊的态度，很难使团队发挥出协同作用。黄松柏应该承担起总经理的职责———总体协调、全面管理。主管技术开发的是严教授，应该为他全力开发新产品创造条件。同样，黄松柏也应该了解伍跃进的困难和需求，并对他提出业绩要求。

　　然而由于三个人在创业初期羞于“分权谈利”，所谓的责、权、利也不过是纸上谈兵，使得泰通5年中一直没有一个领导核心。如果黄松柏现在提出要做这个核心，另外两搭档恐怕很难接受，说不定还会认为他在争权。考虑到这点，我建议黄松柏不妨向外部人求助，“外来的和尚好念经”，请他们对高层团队的工作机制进行诊断，并给出建议。我相信，外部人的建议更容易得到伍跃进和严教授的理解与支持。

　　其次，黄松柏要处理好与技术专家的关系。泰通的核心竞争力是它的技术开发能力。从这个角度上说，黄松柏应该不吝时间和精力与主管技术的严教授沟通。另外，还要让严教授站到前台，而不仅仅把他当成配角。我与技术专家们打过多年交道，有一个很深的感触，那就是专家们永远都会觉得技术不够完善。遇到这种情况，作为率领企业谋求经济利益的总经理，应该引导专家在技术成熟度和经济利益之间做出权衡。要让专家们明白：企业需要的是阶段性成果，只有让每个阶段的成果都发挥出价值，才能保证后续资金，形成正常的科研循环。

　　第三，黄松柏要做通妻子云雅的工作。每个创业者都会有一种深切感受：来自家庭的支持最重要，来自家庭的压力也最难承受。黄松柏应该告诉云雅，创业是他的人生理想，泰通现在遇到的困难只是暂时的，以此求得云雅的谅解。实在讲不通，他还可以与云雅订一个口头协议：要是泰通两年之内还没起色，他就回外企打工。

　　如果黄松柏能把上面这三个问题解决好，使团队实现真正的互补，形成合力，我相信泰通公司能走出目前的困境。

　　王品高(上海创业投资有限公司总裁)

　　“黄松柏的创业信念已经从根本上动摇了，再在团队中呆下去，大家相互间的信任和理解可能也成问题。因此，放弃创业、重回外企，对他来说也许是更明智的选择。”

　　泰通的创业团队表面上看是个“梦之队”，创业的基本条件它都具备，但实际上，这个团队隐藏着一个严重的问题，即大家的创业信念不一致。黄松柏想创业是因为不愿意再为别人打工，想自己干一番事业；伍跃进创办泰通是为了留条后路，泰通对他来说更像是一个副业；而严教授则是典型的专家想法，他更关心的是如何通过办企业将自己的研究成果贡献给社会。创业信念的不一致必将导致管理理念上的分歧，甚至会使企业因此而灭亡。

　　不管黄松柏出于什么原因想回到外企打工，都只能说明一点，那就是他的创业信念已经从根本上动摇了。在这种情况下，如果他再在团队中呆下去，大家相互间的信任和理解可能也成问题，团队也未必会走向成功。因此我认为：放弃创业，重回外企，对他来说也许是更明智的选择。

　　黄松柏如果选择了走，就要“走好”。如何文明而又无憾地“离席”，这不仅关系到黄松柏本人的利益，也关系到他倾注了五年心血的泰通的利益。在此，我建议黄松柏保留少部分股份，只担当股东的角色。因为虽然他离开了，这场筵席未必就得散。按照常理，伍跃进和严教授也不会甘心泰通就此散伙。但是，如果光靠他们两个，企业的发展恐怕难以为继，他们肯定还得再找一个人来替代黄松柏。他们可以将黄松柏的部分股份转让给新的加盟者。不过，在寻找新的合作伙伴时，伍跃进和严教授要吸取教训：除了对候选者的经验提出要求，还应留意此人是否有把握市场以及把握企业整体发展的能力。

　　黄松柏离开后，团队的重组是在所难免的，尤其是要改善一些制度安排。伍跃进必须全身心投入到泰通的经营中，而不能再像过去那样“旭升不放弃、泰通揽在怀”。至于技术专家严教授，我认为如果当初将他的无形资产投入作为期权来逐步实现，而不是一次实现，现在泰通在技术的可靠性和可行性上也许就不会这么被动了。如果按照节点(milestone)———比如等第二代产品成熟后———来逐步兑现股份，那么严教授就会感到压力，他可能会更主动地与黄松柏和伍跃进沟通，积极寻求解决办法，而不是像现在这样甘愿做配角。当然，这个建议现在对泰通是“后见之明”，但是对正在酝酿创业的人也许是个提醒。

　　韩永军(浙江省余姚市精亮塑染有限公司总经理)

　　“黄松柏不该辞职，泰通可以在保持现有股权分配的基础上，增加一块阶段性的经营收益分配，以此奖励对企业贡献较大的成员。”

　　作为一个带领企业走过十年历程的创业者，我认为黄松柏不该辞职。毕竟，泰通公司的生产运营是规范的；第二代产品虽未实现规模生产，但第一代产品并不弱于任何对手；况且公司现在多少还有一些利润。如果创业团队能以“黄松柏辞职事件”为契机，大家就企业的发展战略以及报酬分配制度进行深入沟通，并达成一致意见，泰通是可以走出低谷的。

　　我认为泰通目前的战略似乎还不够明确，这是管理团队首先要解决的问题。从目前情况看，泰通走产品差异化的道路似乎不大现实，化工行业技术开发周期相对较长，泰通恐怕等不到差异化产品开发出来那天就撑不住了。因此，成本领先才是它当前最可行的战略。从案例中看，泰通的生产成本控制没有问题，因为严教授的技术“生产成本低，产品收率高”。问题主要出在营销成本上———泰通的营销费用完全处于失控状态，虽然签字的是黄松柏，但伍跃进花钱似乎不受什么约束。为此，黄松柏应该以总经理的身份提议泰通改变现行的营销模式，实行分块营销。比如，保留一部分客户给伍跃进，让他继续按照自己的营销思路做；剩下的(主要是那些对价格敏感的客户)分给新生力量，采取低营销费用、低价格的营销方式。建立内部营销竞争机制对泰通有两个好处：一方面可以促进业绩提升；另一方面也是一个尝试，能够比较出伍跃进所采用的传统营销方式与低销售费用、低价格的营销方式哪个更有效。当然，伍跃进很可能不愿这样做，如果这样，黄松柏可以明确告诉伍跃进：改变营销模式是要他放弃辞职念头的一个条件。

　　泰通目前的报酬分配制度也不合理。一味地强调“平均主义”和过分松散的民主气氛不仅导致团队缺乏核心和企业管理软弱无力，还会使团队成员日后在报酬分配上有不公平感。所以，团队成员的报酬分配也应该是动态的，应该与各人在一段时期内的贡献、工作业绩挂钩，只有这样才能真正起到激励作用。就泰通目前的情况来看，我建议泰通团队可以在保持现有股权分配的基础上，增加一块阶段性的经营收益分配，这个阶段可以是一年，也可以是两年。经营收益分配的比例则由该阶段的系统考核结果来决定。同时也要考虑到他们完成绩效指标的情况。比如，对黄松柏的绩效考核可以和每年利润的增长点相结合；对伍跃进则是销售额至少保持不下降的前提下，按照他节约的销售费用，给予奖励；对于严教授，则可以根据他成功开发产品所经历的试验次数进行考核。这种“平等中的不平等”能够更公平地反映出创业团队中每位成员的责任、义务和相对贡献。(本案例由《哈佛商业评论》提供)