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贺志刚/文
庄启传于1985年在职工的推选下成为纳爱斯的厂长。前任厂长上调到政府机关后，主管部门再也找不到人愿意到这家经营惨淡的小厂当厂长了。算起来，庄启传进入这家企业已经有14年的时间了，他曾经在这里做过工人、供销员、供销科长、经营副厂长。纳爱斯的前身是创建于1968年的“地方国营丽水五·七化工厂”，靠6万元资金起家，主要生产肥皂，
当时在全国118家定点肥皂企业中排序117位。
庄启传这样看待公司30多年的转变：1985-1989年为外厂加工是“配角”；1989-1993年有自己的品牌，成为“正角”；1993年12月改制为股份有限公司后，成了业界“名角”。
1992年3月，在与香港丽康公司合作成立“浙江纳爱斯日用化学有限公司”之后，纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。1992年，纳爱斯开发出超能皂，也就是俗称的“蓝肥皂”。这家靠着给别人代工勉强度日的企业开始打出“雕牌”这个自己的品牌。与那些又干又硬的臭烘烘的黄肥皂相比，“超能皂”的去污力强，价钱又便宜，迅速打开了市场。而众多竞争对手对肥皂这个领域似乎并没有给予太多的关注，这使得纳爱斯可以专心经营。在“肥皂，我一直用雕牌”这句广告语的陪伴下，它们把肥皂做到全国第一，利润占到全行业的99.3%。这个具有战略意义的产品到现在仍然在纳爱斯的产品系列中有着举足轻重的地位，此后开发的透明皂等产品更是使纳爱斯在肥皂领域保持着绝对的领先地位。
经营超能皂8年，纳爱斯积累了相当的资源和财力，开始向新领域拓展。1998年，庄启传参加在青岛举办的全国洗涤行业大会，作为全国肥皂行业协会主任委员的他偏偏跑到洗衣粉行业那边去听。几天下来，他看到大多数洗衣粉生产企业纷纷要求行业主管部门出台文件，限制不断上涨的产能，降低产业竞争程度。庄启传觉得自己的机会来了，他认为这些习惯了计划经济的同行们缺乏基本的市场经济意识，一味地寻求政府部门的保护。1999年，纳爱斯建成世界上四台之一的全自动喷粉设备，推出雕牌洗衣粉，在“只买对的，不买贵的”和充满亲情的“妈妈，我能帮你洗衣了”等广告的带动下，频繁的市场促销和不断地降价迅速将雕牌洗衣粉推销到全国各地。
精准的市场定位和价格策略是纳爱斯走向成功的关键。像宝洁、联合利华这样的跨国公司进入中国之后，凭借高质量的产品和精明的市场战略，尤其是通过合资形式将不少本土日化品牌打入冷宫，它们进入了一个巨大的简直可以为所欲为的市场。与它们一直试图树立的高端品牌形象一样，其产品的价格也是不低。这就为纳爱斯留下了市场空间，对于大多数消费者来说，像洗衣粉这样的日用品，在品质相当的情况下，价格仍然有着很强的说服力。
在低价的背后，是另一套有效的运营体系，它包括低廉的生产和运送成本，高密度高效率的广告投放，覆盖范围广阔而又高效的渠道网络。
庄启传选择了一条非常有想象力的扩展道路：他在全国选择了20多家委托加工企业，其中包括宝洁、德国汉高在华投资的工厂，据说徐州汉高洗涤剂公司就因为这种委托加工而扭亏为盈，摆脱了亏损4000万元的窘境。这个当年靠着给别人加工产品的企业总算有了扬眉吐气的时候。委托加工首先是降低了自己的直接投资成本，不用去建厂房、买设备和雇工人，只需要付给对方加工费就可以了。同时，全国20多家委托加工企业本身又成了纳爱斯的配送中心。洗衣粉是低附加值的产品，生产和运送成本占到它出厂价的90%以上。通过与遍布全国的20多家洗衣粉生产厂商的合作，纳爱斯以厂房为发货中心，极大地缩短了运送半径。“洋人为我打工！”这让庄启传颇为自豪，这一创举一时也被传为现代版的“草船借箭”。
纳爱斯的广告投放非常密集，而且诉求极端明确。当大多数跨国企业的广告还停留在介绍洗衣粉功能的时候，纳爱斯的广告却直奔主题：价格便宜。“只选对的，不买贵的！”简单直接的主题，加上密集的广告轰炸，价格低廉的雕牌洗衣粉在传统的经销商渠道里得以畅通无阻。通过20多家委托加工厂，这些洗衣粉很快地就到了全国2000多家客户手中。这些客户大部分身处当地最大的批发市场，他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货，把雕牌洗衣粉迅速地销售到各个乡镇的商店里。
1999年，纳爱斯重新进入洗衣粉行业，凭借着低廉的成本、密集的市场营销活动和完善的渠道控制能力，仅用了2年时间就拿下该行业第一名，2001年销量达到89万吨，相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和，一度占据国内40%的市场，权重分销更是达到95%。后者意味着它进入了31个省份，2300多个县，450万间商店，与那些跨国公司采取的三级分销方式或者送货下乡等相比，纳爱斯在渠道上占有绝对的优势。以至于竞争对手宝洁的人都佩服纳爱斯，说“你们的洗衣粉已经卖到了没有水的地方”。
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