CEO泽谢：三年改变克莱斯勒 接班施伦普？

　　作为一名德籍经理，他说，“当你来到一个新地方，不要装着什么都懂。你要倾听，并设想每个人都要做得最好，身边能人众多”

　　刘柳

　　最近一段时间以来，一段录像在克莱斯勒汽车公司内部很火爆，为了向公众展示新 的商用小货车的多功能特性，CEO迪特尔.泽谢(Dieter Zetsche)驾驶着一辆红色车在底特律义务当了一回驾驶员。

　　这位财富500强的CEO，先是接送了一群跳芭蕾舞的女孩子，接下来帮助一群摇滚少年运输和装卸他们的设备，然后又把一群合唱团的老年妇女送到目的地。

　　在他忙活完回到公司时，员工们都大笑着迎接他的归来。连经销商也受到了感染，恳请泽谢再到电视上“秀”上一段。

　　上任之初的困境

　　但在2001年11月，当泽谢被戴姆勒-克莱斯勒派来拯救正在衰落的公司时，员工们对他并不热情。

　　上个世纪90年代，因克莱斯勒产品的高端性和在小货车、运动吉普车的领先能力，公司业绩表现一度不俗。但1998年，戴姆勒-奔驰以360亿美元并购了克莱斯勒，事情就变得很糟糕。此举激怒了克莱斯勒的经理和员工，一切变得放任自流。

　　公司资本支出高达10%，是行业平均水平的2倍；供应成本也是美国三大汽车公司(通用、福特和克莱斯勒)中最高的。2000至2002年，克莱斯勒营业性亏损达60亿欧元。

　　到了2000年，泽谢被戴姆勒-克莱斯勒派过来“救火”。泽谢1953年出生在土耳其，在法兰克福长大。1976年从卡尔斯鲁厄大学获得电子工程硕士学位后进入戴姆勒工作。他接下来担任了好几个工程和管理方面的工作，每个岗位都是没做多久就被提拔到更高的岗位。1992年成为戴姆勒管理委员会成员。

　　其实，在来克莱斯勒前，51岁的泽谢已数次担任过“救火队长”的角色。比如1992年，他曾来到美国帮助提升戴姆勒-奔驰集装箱货运分部的运行，后又回到德国重组梅塞德斯-奔驰的产品线。但对克莱斯勒员工来说，他在总公司戴姆勒-克莱斯勒的成功什么都不是。

　　三年自救计划

　　泽谢上台后，立即制定了紧急的三年止血计划。

　　首先是削减成本，内容包括将126000个工作岗位减少了26000个，把对供应商的奖励减少5%，未来三年内继续减少10%，关闭6个工厂。从2001年到2002年，克莱斯勒的成本降低了10%，2003年降低了15%。

　　其次，加快新产品研发。从2003年11月开始到2004年，公司陆续推出9个新款产品。为了使新品成为知名品牌，泽谢在促销方面也投入巨资。现在，上市不久的交叉火力运动车和Dodge Durango商用车都引起了一定的市场轰动。

　　再次，为了配合推出新品，泽谢还提高了克莱斯勒的加工问题。由于在这方面不是很熟悉，他雇用了通用汽车的托马斯.拉索达作为自己工厂的总监，同时提拔他为首席运营官。但在三大汽车公司中，克莱斯勒的汽车制造依然是最不灵活的，很多工厂只能生产一款汽车。

　　2003年，克莱斯勒全年亏损6.45亿美元。到2004年第一季度，克莱斯勒终于恢复盈利，运营利润为3.66亿美元。至此，泽谢的三年自救计划已经实现。

　　赢得员工信任

　　作为一个并购了克莱斯勒的代表，泽谢知道美国员工对自己的怀疑甚至敌意。在使公司停止亏损的同时，他还努力赢得所有员工的感情。

　　“当你来到一个新地方，不要装着什么都懂。你要倾听，并设想每个人都要做得最好，身边能人众多。”泽谢说。

　　与人们一般设想的强硬的风暴改革者不同，泽谢是一个非常和蔼的人，在下属面前更像一个耐心的教练。他非常关心员工，和员工们一起吃饭，倾听他们的想法，还经常通过自嘲的笑话逗得他们哈哈大笑。

　　“赢得员工的心很简单。”他说，“你要讲道理、尊重别人，尊重他们的成就，这与文化和国别无关。”现在，在公司中，泽谢让员工感觉更像个克莱斯勒的德国籍经理，而不是戴姆勒-克莱斯勒的一个官方代表。

　　公司的产品副总裁埃里克.瑞德劳尔非常欣赏泽谢等到获得最后的数据后才做决策的能力。“有很多时候我都觉得他做了决定，但他又问了几个问题，获得了更多的数据，结果他的决定与我预想的几乎完全相反。 ”

　　准备成为掠食者

　　北美市场竞争越来越激烈，丰田已开始挑战克莱斯勒在北美市场老三的地位。美国市场汽车供应量过剩，年需求量为1900万辆，而100多个生产厂商的年生产能力却达到2000万辆，此外每年还要进口200多万辆。

　　泽谢把日本汽车厂商比做掠食者，而把传统三大汽车公司比做猎物。

　　“我们局势的好转就是比其他猎物行动得快一些。但这不是我们的终极目标，我们的终极目标是也要成为猎食者。”他说。

　　为了在2007年实现这个目标，他又制定了一个新的三年计划。

　　首先是将重心放在新产品开发上，准备未来三年内推出25辆新款车。未来5年内新产品的开发费用预算达到290亿美元。在产品开发方向上，泽谢坚持“不把克莱斯勒变成奢侈品牌，我们是大众品牌。现在汽车市场两极分化，最可怕的是留在中间，一定要开发有差异化的产品”。

　　去年秋天，他决定在小货车中引入第二行可折叠座位。但操作汽车机械平台的员工不同意，认为只有等几年到平台完全更换后才能这么做。泽谢则坚持己见，经过投资，现在克莱斯勒是惟一一家能体现这种风格的制造商 。

　　接班施伦普？

　　与此同时，泽谢还打算进一步加强与特许经销商的合作。

　　“我们这个行业又回到了经销商和汽车制造商之间重视合作的阶段。”2004年1月，他在美国年度全国汽车经销商协会会议上说，“在克莱斯勒集团，我们像重视华尔街的金融投资者一样重视我们的经销商。”

　　从2003年秋季开始，克莱斯勒开始按季度做计划，为经销商提供激励和其他市场活动的帮助。而在此前，这只是到时候再说的事情。“我们要少关心一些交易，多关心一些产品。”泽谢说，“汽车行业将发生产品战，赢得顾客最有力的条件是款式、有意义的创新、安全、环境、质量和价值。”

　　但泽谢还面临着很多挑战。首先，母公司戴姆勒-克莱斯勒的全球危机，将拖累克莱斯勒。戴姆勒-克莱斯勒还不知道如何处理已陷入危机的37%的三菱股票。另外，戴姆勒-克莱斯勒CEO 施伦普由于克莱斯勒和三菱的问题而备受责难。有消息说，在2008年施伦普合同期满之前，泽谢有可能取代他的位置。

　　“我现在的任务是保持冷静，恢复和振兴克莱斯勒。”泽谢拒绝承认谣言，“我惟一感兴趣的事情是我的工作。”

　　□ 迪特尔.泽谢个人小档案

　　1953年5月在土耳其出生

　　1976年获得德国卡尔斯鲁厄大学电子工程硕士学位

　　1982年获得德国帕德博恩技术大学机械工程博士学位

　　1976年加入戴姆勒——奔驰公司

　　1998年戴姆勒——奔驰并购克莱斯勒后，成为克莱斯勒董事会成员

　　2001年11月担任克莱斯勒CEO至今