什么制约了本土经理的脚步

　　 第1页:本土经理人的天花板 第2页:成为中国区经理的职业路径 第3页:什么制约了本土经理的脚步 第4页:真正的本土化 第5页:中国区经理的简历 第6页:做全球经理人！

　　“很多IT公司在中国的人才策略比较‘机会主义’，他们在建立中国公司的时候，多半会先启用港台、新加坡的人来管理中国公司。因为这些人熟悉中国，可以用比较有效的战术很快地抢占中国的市场。”微软(中国)有限公司前任人力资源总监邓康明在离开微软后说了这样的一番话。一位已经在一家著名的跨国IT公司工作了6年的经理说，在他看来，他的一些香港和台湾同事的确具备一些优势，“他们有比较好的商业感觉、市场创意、理解西方人的商业逻辑，语言完全没有问题。”他承认，要想超越他们，内地职业经理人还需要时间和更多的努力，更重要是内地职业经理人需要在整体水平和素质上有提升。“事实上，我们已经获得了比5年前更好的职位。”

　　很多人都将本土经理人目前的困境归咎于国际化背景的欠缺，以及港台同事的先发优势。但是，这些差距远不是我们能看到的那么简单。

　　随着中国经济的发展及开放程度的提高，内地职业经理人的个人素质已经与他们的港台同事相差很小。中国10多年的MBA教育历史和20多年的出国留学热潮，使得大批人拥有了良好的职业素质和国际化的背景。在麦肯锡工作的Nancy说：“我的好多内地同事具有哈佛等世界名校的背景，他们只要做得好，在职业升迁上并不比港台同事有什么弱势。”

　　同时，随着对中国市场的深入，跨国公司也开始有计划地培养一些本土高级经理人才。比如，有计划地将本地有潜力的经理派到全球不同国家和区域，进行短期或长达数年的培训，这种好处不仅仅体现在语言能力和国际化思维上，还能体现在人脉关系的积累上。

　　在一家跨国公司里，同一层级上有两个经理，一个在北京，另一个在香港。因为业务有交叉，所以两个经理的管理范围也经常发生冲突。由于香港的经理与亚太总部的关系很近，所以屡屡能控制住一些关键的信息，在明争暗斗中占到上风，但事情在北京经理到美国总部培训一年归来后发生了改变。香港经理发现北京经理在美国总部已经有了很多朋友，一些消息的传递比亚太总部还方便。

　　这些可见的差距在短期内都可以迅速缩短，内地职业经理人的弱势，其实更体现在一些深层次的内在因素和环境因素上，这些因素的改变，远要比几个月的英语口语培训和两年的MBA教育难得多。

　　作为跨国公司的高级经理人员，一个重要的素质是要有强烈的商业信誉和商业信仰。因为大型跨国公司的运作，不是一个单纯的经济行为，职业经理人必须要有职业道德和明确的商业信条。1999年进入猎头行业的北京浩竹猎头公司首席执行经理王长江说，港台人士由于较早接触市场化观念和跨国公司的文化熏陶，相对更加敬业，主动性强，并具备更高的职业化程度。国内职业经理人由于在中国传统文化中重人情的环境中长大，能力过关，但是职业化程度不过关，“骨子里都有人情和面子”，这是完全市场化运作的跨国企业所无法容忍的。

　　而无时无刻都压在职业经理人身上的业绩指标，有时也会让职业经理人失去平衡，过分追逐短期的利益。这种情况不仅仅存在于本土经理人身上，只是本土经理人更容易以“熟悉国情”为理由走得更远。2003年1月伊莱克斯突然解除中国区总裁刘小明的职务，并不是因为刘小明在中国的业务开展不好，只是因为他采取的极端本土化的发展战略与伊莱克斯全球的思路完全是南辕北辙。皮卓丁一个在外企工作多年的朋友不久前向他抱怨自己所受的伤害。“明明为了公司完成业绩而向合作伙伴压货或者要求他们提前付款，却因为这种做法而遭到公司的不解和误会。”在皮卓丁看来，这位朋友其实是犯了不够职业的错误，才会好心换来一片误解，“你是职业经理人，不是老板，应该按照一种职业操守去做事。”卫哲也认为，短期的利润最大化有可能对企业未来的发展造成伤害，职业经理人的专业化在于以股东和员工都能理解的方式为企业做出一个长远的考虑。他认为自己作为职业经理人，最大的价值不是以个人的努力推动业绩增长，而是建立一个体系和成熟的管理团队，“如果一个大的公司成败系与个人一身的话，作为管理者是失败的。”

　　“跨国公司目前依然倾向于雇佣港台的高级管理人员，因为他们相信港台职业经理人在遵守合同和职业标准上可信。”SAP大中华区总经理西曼坦率地说。

　　今年4月6日，朗讯以涉嫌违反美国《反海外腐败法》为由，宣布解雇其中国区CEO、COO、一名财务主管以及一名市场部经理的职务。此后朗讯开出了40万美元年薪和百万股票期权的价码来寻觅新的中国区掌舵人。最近，这个职位花落曾在AT&T香港公司供职近14年的沈心平。据说朗讯寻找CEO的标准是“有在大型外企担任高级经理人的丰富经验，成绩卓著，对通信产业了解，在业内有良好的口碑，有良好的政府关系”。

　　有时，职业精神有文化的背景，也有时势的背景。一位在国外工作了一段时间的经理人说，经历过国外行业长时间负增长，大多数国外的经理人形成了随时保有危机感的心态。但是，他发现回国后的管理团队：职业感不强，自负难合作。也许这是中国经济高速增长，良好的就业机会，造成的“职业宽容”，其实这是很有害的。

　　6年前，法国罗地亚在中国任命了第一个内地经理人为一家合资企业的总经理，也许是这个总经理最初在管理方法上比较生硬，他很快受到了中国员工的抵制，人们甚至将对立和愤怒的情绪反馈到了法国总部。

　　而同样是内地职业经理人出身，现任这家公司的全球副总裁、亚太区总经理朱铭岳当时的处理办法是，召集合资公司所有的中层经理，告诉他们，如果这个总经理有问题，应该提醒并帮助他，因为这也是帮助大家自己。推动这个总经理下台很容易，但却破坏了公司对内地职业经理人的信任，从而破坏了内地职业经理人进一步发展的氛围。相反，这个总经理成功了，则会促使公司对内地职业经理人的素质产生信任，从而为更多的内地人创造发展的机会。这并不意味着朱铭岳是在内地职业经理人中间拉帮结派，搞小团体。他的经验是，“依附某个人或搞小团体对个人的长久发展并无好处，最重要是依靠一种量人而用的制度去推动发展。”

　　作为一个整体，内地职业经理人的周围还没有形成一个良性循环的生态环境，这种环境对本土职业经理人的影响也是无法忽视的。

　　“香港的会计师很少有敢做假账的。” 前程无忧猎头部总监张东扬说。他来自香港，上个世纪80年代进入内地工作，长期研究职业经理人市场。“这一方面有悖法律，将被制裁；另一方面，社会上具有一个良好的职业道德监控氛围。一个职业经理人如果要从A公司跳到B公司，A公司人力资源部门会将该经理的所有表现客观地传达给B公司。如果一个职业经理人有不良记录，意味着他没法在业内做下去。但国内，这种职业经理人背景调查很难开展，一些人力资源部门出于人情很难出具真正客观的意见。”

　　这种评价体系的缺失，直接影响到了内地职业经理人在高级猎头公司的入选率。跨国公司的高级管理层中流传这样的说法：“只要你做过任何一家公司的中国区经理，你就永远不会失业。”这句话的意思是，只要你做过一定的职位，你就进入了猎头公司的名单，永远会有新进入中国的跨国公司的职位空缺等着你。而据国际高级人才顾问协会统计：早在2000年，全球高级人才中介市场的规模就达到了100亿美元，而其中70%的高级人才流动都是由猎头公司协助完成的。如果跨国公司要在中国寻求一个合适的领导人，他所雇用的猎头公司的眼光、见识和关系网决定了他找到的人。显然，流动渠道也是内地职业经理人所欠缺的，大量中级职业经理人在获得突破之前，只能在平级移动，很难进入国际猎头公司的视野。

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