本土经理人的天花板

　　 第1页:本土经理人的天花板 第2页:成为中国区经理的职业路径 第3页:什么制约了本土经理的脚步 第4页:真正的本土化 第5页:中国区经理的简历 第6页:做全球经理人！

　　王玮冰 刘湘明/文

　　很多跨国公司的CEO可能根本就意识不到，一样用筷子吃饭的港台经理人和内地经理人 有什么差别。由于跨国公司进入中国的路径、内地职业经理阶层的不成熟等诸多原因，跨国公司中国区出现了长达十多年的港台、东南亚与内地职业经理人共生的特殊时期。

　　如今，本土经理人的崛起已经到了一个临界点，越来越多的明暗冲突就是这个特殊历史现象即将发生质变的表征。讨论究竟谁做这个职位更有优势，实际上并不是本文的目的。透过围绕这个人群发生的种种故事，我们看到的是更多值得玩味和深思的东西：跨国公司在不断的调整中平衡自身在全球的机构运作，这对中国的公司尤其是那些已经开始迈出国际化步伐的公司来说，也许有着非常实际的借鉴价值；中国最早的职业经理人群是靠跨国公司在华设立机构而培养起来的，中国企业自身也逐渐培养出了自己的一批具有职业经理人素质的人才，职业经理人这个阶层的话语权越来越强势了……

　　8月21日，雅典海林尼科奥林匹克中心，14米剑道。

　　奥运会男子花剑决赛在紧张进行，由中国男子花剑运动员叶冲、董兆致和吴汉雄组成的主力阵容，面对被誉为世界男花“梦之队”的意大利运动员没有露出丝毫怯色。然而，让所有关心这场对阵的人们失望的是，由于裁判故意偏袒，有夺金优势的中国男花“三剑客”最终憾失金牌。35岁的队员叶冲赛后说：“尽管我们的水平已在对方之上，但是，除非我们比人家高很多，我们才有可能拿冠军，因为裁判的心中有一个预设，你不是冠军。”

　　皮卓丁，美国Adobe公司中国区总经理，此时正坐在家里的沙发上看电视。他忽然意识到，这种心理预设也存在于自己的身边。“中国内地职业经理人群体只有高出外籍、港台经理人水平一大截的时候，才可能有机会和别人在平等的舞台竞争。”皮卓丁感慨说。

　　这番话并非没有来由。“其实一些内地经理人素质不错，但在被选择时，因为他们的某些不足，被人为地压低或者人为地忽略了。”一家著名跨国IT公司的高级经理非常认同这种说法。

　　10多年前，跨国公司纷纷进入中国，由于国内企业与跨国公司的运营管理水平差距过大，所以很多英语熟练、熟悉国际业务的港台职业经理人就自然而然地成了跨国公司进入中国的先头部队。在大多数跨国公司在中国站稳脚跟后，这些港台职业经理人也就顺理成章地占据了公司里大多数要职。

　　全球顶级的高级人才猎头公司海德思哲公司的数据显示，1985年到1995年的10年间，在跨国公司中国区的高级管理者中，中国内地出身的经理人仅占3%，港台及海外华人占65%。

　　10多年过去了，当年初入跨国公司的中国职员开始显示出强劲的成长势头，这势必对在位的港台职业经理人造成了猛烈的冲击。在不少跨国公司中，所谓内地经理人与港台经理人之间的微妙关系变得无处不在，甚至已经以十分激烈的方式爆发出来。

　　一家著名的IT跨国公司进入中国已经十几年，但直到去年，其中国区人力资源系统中还没有为内地员工上升到高级管理人员设立相应的薪酬和职位。这意味着内地员工根本无法在这样的体系下进入中国区的最高三层管理人员队伍——这些位置都被从香港分公司引进的港台经理人占据着。这种体制的后果是：因为无法上升到一定级别，内地员工基本上没有机会与国外高层接触，这就更加扼杀了他们升迁的机会。所以，很多内地员工在达到一定资历后，只能流失到其他公司。而且，即使在同一个级别上，港台经理人与内地经理人也很可能存在很大的收入差异。

　　今年7月份爆发的普华永道劳资纠纷，就是这种差异的爆发性反应。据一个不愿透露姓名的普华永道员工说，与安达信合并后的普华永道，原有4000人员编制的香港办事处裁减到了3000人，约50名高管人员从香港派驻内地，他们的年薪平均达到80万元人民币以上，占据了大部分的高级管理职位。而根据公司6月底公布的薪金调整标准，大多数基层员工都认为，普华的薪金水平在4大会计师事务所(安永、毕马威、德勤、普华永道)中为最低。一些内地员工抱怨，这些突然到来的香港空降兵改变了普华永道内地原有管理结构的平衡，文化隔阂日渐显现。一方面，公司内部存在的源于地域差别而造成的薪酬不公现象，令普华永道的内地员工倍感心理不平衡；另一方面，伴随香港经理而来的，是浓重的香港文化，一个极端的例子是去年的圣诞节晚会上整场都只用英语，一些内地的员工感觉很不好，再加上其他的很多事情，他们认为自己受到了排挤。

　　随着港台经济发展趋于平缓、内地市场高速成长的趋势日益明显，越来越多的港台职业经理人奔赴内地来继续自己的职业生涯。据中华英才网猎头部总监叶惠估计，近年来，进入中国内地职业市场的港台经理人大约每年增长20%。这种势头也与本土职业经理人的迅速成长和崛起迎头相撞。

　　2004年年初，就职于一家跨国公司的X先生非常高兴，因为他在去年出色地完成了销售任务，美国总部通知他可以带家人到夏威夷参加每年奖励的休假，同时他的上司也暗示他，从夏威夷回来后，公司会提拔他做部门经理。

　　谁知X先生带着夏威夷的阳光痕迹回来后，却发现任命迟迟不能宣布，他尴尬地发现，自己被挂了起来。X先生小心翼翼地打听了一下，发现原因是一个香港同事因为当地业务萎缩，要求平移到内地来工作，因此在和他竞争同一个职务。于是，在这家跨国公司里，针对一个中层经理职位的博弈持续了长达半年的时间，主张提拔内地员工的大中国区总经理因为有业绩支撑，得到了总部的支持，但是与港台关系密切的亚太区老板却力挺香港的经理，原因也很简单：来自香港的同事更加有经验。

　　在这场斗争中，所有参与者都很痛苦。对个人来说，掌权者(港台经理人)和挑战者(内地经理人)都筋疲力尽；对公司来说，如果不主动面对和解决这个“特色”的问题，积极推动某些改变，人才问题的内耗难免会使公司的市场业绩受到影响。

　　一个极端的例子就是：1998年，一家跨国软件公司进行全球裁员。当时负责大中国区的香港经理为了保留自己在香港的部属，擅做主张与内地一家企业进行合资，把上海和北京分公司的内地员工全部转到了合资公司里，从而完成了上面下达的裁员指标。但是代价却是这家公司的产品从此在内地市场消失。

　　多年以后，当人们追忆跨国公司进入中国市场初期历史的时候，一定会想起这个大批港台经理人与内地经理人共生的特殊时期。尽管，对于很多跨国公司的CEO来说，他们很可能意识不到都用筷子吃饭的香港人和内地人有什么区别。

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