两次危机、两次重生、两次回归。

　　文│本刊记者 冯嘉雪

　　“今晚跟7月份出生的同事一起过生日，也纪念我加入TCL[微博]30周年。三十年如一日，实业报国的信念未曾改变。”2011年7月1日晚，切完蛋糕的李东生[微博]用TCL臻智手机发布了这条微博。年过半百的李东生已知“天命”： 一个人用自己最精彩的三十年，可以只做一件事，实业。

　　妻子魏雪也许是最了解他的人：“他看起来平静，但内心力量充沛，这么大的压力，他都能咬牙忍着。真是曾国藩那句话：打掉牙和血吞。他曾经说：‘我是做工业的，不比你们文化人，自由浪漫。做工业就要扎扎实实，抬头看天，低头赶路。’”

　　人们总是津津乐道于这位“船长”带领TCL劈荆斩棘、历尽艰险，把一家开办时仅有5000元资产的小企业做成一家颇具竞争力的国际企业，却往往忽略他从“个人英雄”到理性企业家的成长。

　　作为高考恢复后的第一届大学生，李东生这一代人总是有着强烈的责任感：他期望中国成为经济强国，也认为自己负有做一家世界级企业的责任。激情固然激动人心，却也容易让人犯错，想做一件事不难，如何做好，永远是一个更有超越性的命题。

　　“我有很多毛病，但我有一个比较好的习惯：会自省。”李东生说。这位爱写文章的企业家，总是在TCL陷入困境时，用自己的文字与员工乃至同行共勉，相比于慷慨激昂的演讲，他更愿意用返回自身、冷静思考的方式将自己要做的事坚持下去。

　　《市场经济既讲竞争也讲规则》与《鹰的重生》是李东生所写影响最为深远的两篇文章。两次危机、两篇文章、两次重生、两次回归。这既是不断向上、超越自己的痛苦蜕变，也是一个自省者找到并确认实业与事业原点的坚持与智慧。

　　最强大的“对手”

　　在李东生的记忆中，1996年是TCL“历史性转折”的一年。是年，在李东生的主导下，TCL集团成功兼并了香港陆氏公司彩电项目，自此，TCL无需再为货源问题而苦恼了。几乎同时，一场由当时的彩电业老大长虹点燃的一场改变该行业格局的价格战就摆在他面前。

　　1988年，长虹就在一次价格战中，成功地将中国彩电企业从200余家减少至60多家。1996年，长虹祭起“团结一致，抵御外敌”的大旗，表面上是要反击市场上风光正劲的日资彩电品牌，实际上是用“声东击西”的手法，将国内彩电业重新洗牌。

　　TCL率先跟进，几个月后，原先宣布不降价的其他知名彩电企业，也无奈地加入这场大战。1998年，长虹发现价格战不仅使自己的利润消耗殆尽，其垄断市场的梦想也没能实现。相反，1998年9月，TCL却宣布他们的彩电月零售总量首次超过了长虹。

　　长虹又开始了新的筹划：悄悄收集彩电基本配件——彩管，试图将同行逼到绝境。当年11月，长虹总裁倪润峰宣布：长虹已经握有国内76％的21英寸彩管、63％的25英寸彩管和绝对比例的29英寸彩管。长虹还向媒体放出一番狠话：“软的怕硬的，硬的怕横的，横的怕不要命的。”

　　在稳定市场的同时，李东生第一次对行业、市场和自己进行反思：企业如何在竞争中维护市场的健康运行，如何认识、处理与竞争对手之间的关系？1999年，他写下了《市场经济既讲竞争也讲规则》一文。

　　“若以销售量或市场占有率为标准，这场彩电价格战结果总会有人胜出；但若以企业经营收益的合理性为标准，这将是一场没有真正赢家的消耗战。从企业利益损失的角度来看，也许长虹自己就是最大的受害者。”李东生在文章中说。他从水平低下的市场缠斗中将眼光抽离出来，开始冷静思考：TCL应该做些什么，是永无休止地被对手牵着走，还是另起一行，争取主动？

　　TCL开始改变自己的销售模式，逐渐摆脱当时家电企业惯用的大流通模式，着手走自建通路、精耕细作的路子，解决了通路经销商不可控制的老难题，也对长虹形成了致命一击——市场重心的下沉架空了大流通商，长虹的通路优势一夜之间成了“通路包袱”。

　　几番价格战后，TCL不仅没有被淘汰出局，反而在业内脱颖而出。1999年11月，TCL国际控股有限公司在香港成功上市。次年，TCL跻身于中国电子百强三强之一。李东生说：“一家企业在市场竞争中不一定要把对手打垮，但必须超越自己。从这个意义上讲，一个企业最大的市场竞争对手不是别人，正是自己。”

　　实业持久战

　　从上世纪90年代末起，李东生每年都到美国参加消费电子展。看到索尼、飞利浦等知名企业的辉煌展台，他总在想：什么时候TCL能赶上并超越这些企业？

　　在他看来，中国的家电企业想要做大，国际化是必由之路：“别人是用全球的市场，全球的资源，来和我们竞争，如果我们只守住本土市场，是很难守住的。”1998年，TCL试水国际化，初战越南市场告捷，这让李东生充满了乐观情绪。

　　2003年，TCL开始与当时已亏损17亿美元的法国电子巨头汤姆逊公司洽谈收购事宜。面对风险，李东生看到的更多是机遇：“国外正在赢利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验，我们还有机会再去收购汤姆逊吗？”

　　李东生有他的意图：借助并购首先可以为TCL建立一个全球化的业务架构体系，其次可以利用汤姆逊的渠道和品牌打入欧洲市场，最后他希望以此提高TCL的技术。2004年7月，TCL多媒体并购了法国汤姆逊公司彩电业务，同年，TCL又闪电并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。

　　这一次，趋势似乎并没有站在TCL一边，尽管李东生已经预料到全球彩电业将实现从CRT到平板的转型，但他没有料到这一场转变来得如此之快。几乎是一夜之间，家电市场上已经充斥着平板电视，汤姆逊的CRT技术几成废纸。从2005年起，TCL经历了长达5年亏损的严冬，李东生也在痛苦中度过“一生中最难过的日子”。

　　一度，李东生也对自己的国际化战略产生了质疑。冷静思考后，他将战术失败和战略趋势区分开来，在对产品和技术的判断上，以及人才跟进上，TCL有重大失误，但是，走国际化道路，并购汤姆逊和阿尔卡特则是正确的选择。

　　经过半年多的反思，李东生悟出了“持久战”的道理：国际化是一个长远的战略，不能急功近利。2006年6月的一天，李东生将自己的心得写成《鹰的重生》，在公司内网上发表。

　　2006年7月，李东生在与150名高管一起走“延安行”时，发表了这样一段演讲，他说：“我们必须明白，TCL目前面临的危机的深层次原因，在于我们企业文化的某些方面发生了改变，在于我们未能将核心价值观真正落实到位。我们必须下大力气变革TCL的企业文化和管理理念，使之成为我们TCL国际化事业的有力支持，而不是阻碍我们发展的瓶颈。”

　　以文化变革为突破口，李东生为TCL引入了新的人才，并对TCL实施了流程再造。随着2007财年的结束，TCL集团终于扭亏为盈，摆脱退市的阴影，顺利走出沼泽的TCL也成为中国国际化程度最高的企业。

　　年过半百的李东生，不会再轻易地设下短期目标，行事风格的淡定并不代表理想主义的淡化，中国企业家已经带着他们的企业飞奔了30年，李东生们已经清醒地认识到，实业之于中国企业意味着什么：“做实业是长跑。不看短期谁领先，只看谁耐力最好，最终获胜的一定是那些坚毅不拔并对困难做好充分准备的选手。”