只有很少数企业将社会利益的创造作为动力引擎。

　　文│本刊记者 张凯文

　　编者按：

　　从本期开始，我们将连续五期依据中国绿公司百强标准，从经济、社会、环境、创新、透明度五个维度推出最佳可持续企业案例TOP3。每期针对一个维度，通过筛选、对比、专家讨论，挑选出最具代表性的三家企业案例进行重点调查和研究，进而深度解读该单项指标的理论和实践内涵。

　　本期，我们选择了创新维度，并对2012中国绿公司百强上榜企业的创新实践案例进行了筛查。最后，有十几家企业进入了我们的视野，经过小组讨论和与专家沟通，最终我们确定了三个最佳年度创新案例，它们是：远大，腾讯，陶氏化学。

　　为讨论这一话题，我们要从一位持续通过创新来保证公司健康强壮的企业家说起。发明过非电空调、空气净化机、目前又在可持续建筑上投入巨大精力的远大集团董事长张跃在接受媒体采访时曾经说过：“如果一个企业家很有自信、很有思想的话，他一定不是以利润和财富最好作为追求，而是以社会最好、消费者最好、环境最好为追求。他考虑的是怎么样在自己的产品、商业系统和生态链里面，使公众得到更多的幸福、更多的收益，同时使对环境、对消费者、对公众的副作用降到最小。”

　　这段话其实很难得到多数人的认同。传统观念里，企业只有持续地扩大规模，持续地获得利润，并持续地为股东获得回报，才是最理性的选择。“社会、消费者、环境”如何能够成为企业发展的首要目标呢？

　　在长达三十多年以GDP为动力引擎的中国经济背景下，中国企业为追求利润增长这一单一经济目标而造成的社会和环境负债正在发酵。对于打造健康生态的问题，很多企业仍旧处于“用利润做慈善”的“公益企业”阶段，只有很少数企业将社会利益的创造作为动力引擎。

　　而认识到现实问题严峻性的企业，肯定会认同《新资本主义宣言》一书作者Umair Haque的观点：健康公司需要绿动力。所谓“健康公司”就是指这个公司在基本运营层面是良好的，发展势头是迅猛的，经济绩效是优异的。所谓“绿动力”是指企业能够在经济发展的同时，减少社会负债，降低环境损害，为提高人们的健康与福祉而努力。

　　那么，有哪些企业做到了？它们如何颠覆所在产业？它们的绿动力源自哪里？我们在2012年“中国绿公司百强”榜单中进行了筛选。

　　最后，有十几家企业进入了我们的视野，经过小组讨论和与专家沟通，最终我们确定了三个最佳案例，它们是：节能与环保领域的远大科技集团，互联网行业的腾讯公司，以及化工行业的百年企业陶氏化学。下面，我们逐一寻找它们“绿动力”的源泉。

　　远大：深入骨髓的节能创新基因

　　在《新资本主义宣言》一书中，Umair Haque提出，在“拥挤、脆弱、充满不确定性”的世界里，21世纪的企业要打造“建设性竞争优势”，让20世纪旧资本主义发展造成的巨大不平衡得以修正。真正的创新者需要将外部损害降至最低，同时将对人们健康有益的经济价值最大化。这种创新模式的极致就是创造“极大需求—极低成本”的商业模式。

　　远大科技集团就是此类商业模式创新的先行者。在需求端，远大希望解决当前世界面临的两大危机：大气污染和气候变暖，旨在保护生命，让建筑更节能。而在成本端，远大则希望以市场同类产品相当甚至更低的价格，通过降低环境损害的方式达成人们的需求。

　　2010年7月，远大开发出一款可以测量甲醛、粉尘、紫外线和电磁辐射的“生命手机”，它不仅可以测量PM2.5，还可以测量PM0.3。远大能源利用公司总经理张晓东解释说：“小于0.3的颗粒物可以通过皮肤渗入人的体内，可怕的是，它们很可能带有病菌和有害重金属物质，这是给人类带来不明疾病的根源。

　　“可以测量才可以监督，可以监督才可能改善”，远大生命手机一旦推出，其带来的社会意义也是巨大的。那时，每个市民都会成为空气质量的移动检测站点，时刻通过移动客户端公布各个地方的空气污染程度。相信民意会最终推动全社会对空气污染的高度重视，甚至推动政府公共政策的改变。

　　另外一个具有颠覆性意义的产品是远大的“可建”。2011年，远大新方舟宾馆的建设受到了媒体的广泛关注，它不仅搭建速度快，而且可以“9度抗震、5倍节能、20倍空气净化”。2012年6月，远大更是提出在湖南长沙建造一座220层的世界最高楼——“天空城市”，它集住宅、办公、商业、餐饮、影剧院、学校、医院等社区功能于一体，设计高度666米，地上200层。

　　张晓东介绍说：“它将给城市的管理者，给世界带来一种新的生活方式，给人类带来巨大的正面思考和颠覆性的力量。”因为它做到了三个“极致”：首先，给人们打造一个零空气污染的安全生活空间，把“保护生命”做到了极致；其次，它让人们的生活和工作结合在一起，通过缩短人们工作与居住地的距离，彻底解决了城市交通问题；再次，它在建造过程中将节能环保做到了极致。当然，现在这个项目还在等待政府审批。

　　从上世纪90年代的拳头产品非电空调，到2006年的自创产品空气净化机，再到2009年成立的能源利用公司，直到最近的“生命手机”和“可持续建筑”，远大一直通过自主创新开拓着蓝海市场。更可贵的是，每个产品和项目都是以“降低环境损害，提高生命品质”为目标。

　　是什么动力推动远大科技集团持续追求这样一种创新模式？

　　在这家公司中有一位“创新教父”，他就是创始人张跃。在张晓东眼中，“远大没有总工程师，张跃总裁就是‘总工’，他是一个学美术的人，却在空调这个行业最厉害；在空气净化方面也最厉害；在节能方面，也没有哪个人比他要求更苛刻。”他认为，“远大这种‘节能’思想是骨子里的，是文化血液里的，不是‘作秀’做出来的，没有任何人逼迫的情况下，要把节能做到极致。”

　　张晓东认为：“远大之所以能够持续领先，是因为骨子里的东西是不一样的。有些人是在模仿远大，模仿永远超不过远大，骨子里的文化不一样，这是做到极致的东西。‘完善自我，出类拔萃’是远大人的信念。骨子里的东西没人能比，我们就是深爱节能。”“深入骨髓的节能创新基因”正是远大创新发展的“绿动力”。

　　腾讯：创造“生态型平台”

　　除了“极大需求—极低成本”的商业模式，Umair Haque还提出了“韧性创新”模式，这是一种通过持续地创造更好的产品与服务，以战胜竞争对手的商业模式。他认为，21世纪的企业不应该在商业生态中通过竖立壁垒、获得垄断来取得持续竞争优势，而是应该通过开放平台、公平竞争和持续地为客户带来更好的产品及服务引领产业发展。

　　腾讯公司正是这种“韧性创新”模式的最新代表。经过十几年的发展，腾讯“局部的、应用层面的、进化式的创新”曾经被中小创业者广泛诟病。因为腾讯利用其庞大的客户群，几乎做了所有其他创业者能做的事情，“企鹅帝国”曾对每一个它认为有价值的创业公司及其模式进行“山寨”。这种事实的“垄断”在互联网界引起了极大的不满情绪，有人说中小互联网创新者只有三种结局：“生、死、腾讯”。而这种情绪在2010年底因为“3Q大战”的爆发到达顶点。

　　在此次大战之后，腾讯进行了认真的反思。创始人马化腾提出，腾讯要开放，要将更多的研发者纳入到腾讯平台上来，通过他们帮助腾讯实现更大的成功。他在2010年中国企业领袖年会上说：“在很早之前腾讯就意识到单一围绕QQ客户端建立核心能力是不可持续的。所以，必须全力打造产业链的价值源头，也就是说要拥有更好的优秀产品、服务，以及应用。我们希望‘让天下没有埋没的才能’。我们可以通过开放平台，让每个企业，甚至每个人都能够成为价值贡献者，并且从中获益。只有把人的价值释放出来，产业升级才会发生。”

　　这次讲话是腾讯商业模式的转折点。2011年6月，酝酿半年之久的“平台开放战略”正式推出。在开放平台上，腾讯的角色是建设者、经验传播者和产业扶持者。在2012年3月腾讯发布的《互联网开放平台白皮书》中称，截至3月17日，腾讯开放平台注册开发者已经超过30万，并且已有多家开发商月分成超过1000万元。

　　“韧性创新”模式是一种竞争哲学的进步。传统竞争战略的目标对象是其他竞争者，通过阻止、限制和消灭竞争者来实现自己的优势地位，而“韧性创新”模式是要创造一个能够推动协作创新的平台，在竞争对手颠覆自己前，自己先颠覆自己。而这种颠覆自己的力量源自创新生态系统的打造。

　　马化腾在《“灰度法则”的七个维度》一文中强调：“腾讯希望为创新活动创造一种生态，而将企业打造成为生态型企业，让创新从‘灰度空间’中源源不断地涌出。”而所谓“灰度”，说到底就是对不完美的容忍，对持续改进的赞成，对失败的宽容，对共同协作、彼此竞争和互相创造灵感的支持，是为创新者和创业者提供的湿润空气和土壤。

　　“韧性创新”从本质上说就是“不怕失败，不断试错”，而马化腾定义的“生态型企业”正是鼓励各种多样性生物的存在。最近腾讯在移动互联网上开发的新产品“微信”就是一个新例。这个产品是在腾讯内部并行的几个手机产品比拼中脱颖而出的，张小龙产品的胜出，就意味着其他几个项目的失败。但其他同类项目在竞争中也给“微信”的创新带来了动力，提供了灵感。

　　而“微信”的横空出世，又给腾讯带来了建立“平台”的机会，因为从2012年3月微信用户超过1亿开始，年底预计超过2亿，腾讯就又在移动客户端建立了一个庞大的客户群，并可以依此复制在PC互联网上打造的“韧性创新”模式，鼓励小公司，甚至个别“极客”为平台开发产品。

　　从前的腾讯靠“垄断”，现在的腾讯靠“平台”；从前阻止其他人创造利润，现在协助其他人共同为用户服务。这不仅使商业生态变得良性，也使得用户获得了更多的产品应用和更自由的选择空间。开放性的平台和湿润的创新文化，为“创新”提供了试验场和酵母。

　　陶氏化学：探索“幸福目标”

　　Umair Haque在《新资本主义宣言》的第六章提出了“幸福创新”模式。他认为，人类不该再以GDP作为衡量经济发展的标准，而应该以给人们带来的“幸福”多少作为标准。工业时代，为了追求GDP而创造的越来越多的产品，非但没有给人们带来越来越多的幸福，反而损害了人们的健康，破坏了自然的平衡。

　　陶氏化学是一家在最近十几年间持续探索“幸福创新”模式的企业。但探索的历程也是一波三折。陶氏化学作为一家拥有超过百年历史的企业，在上世纪80年代和90年代曾经遭遇了业务转型的危机。从1980到1986年，盛产石油的国家崛起，廉价的石油化工产品开始充斥市场，陶氏的增长停止了，公司连续7年的销售额一直徘徊在11亿美元。世纪之交，全球化工行业又陷入了严重的衰退期，陶氏从二战后就一直倚为支柱的基础化学品业务难当支撑增长大任。

　　陶氏该如何突围？从2004年Andrew Liveris接任陶氏化学CEO开始，陶氏就进行了大规模的剥离和收购，一方面，将基础化学业务向亚、非和中东转移；另一方面，并购了高附加值的功能化学品企业。

　　同时，作为一家拥有众多博士员工，以科技创新立命的企业，陶氏延续了90年代初就开始的“通过创新推动可持续发展”的战略。1996年，陶氏大胆设立了“十年可持续发展目标”。十年间，陶氏在技术和工艺流程上的投资超过了10亿美元，使得其安全与健康事故减少了84%，固体废弃物排放减少了16亿磅，用水减少了1830亿磅，能源节约了900万亿Btu（英热单位）。

　　2006年，陶氏又提出了“2015年可持续发展目标”。这次，陶氏摆脱了只关注自身“环境、健康和安全”绩效的窠臼，希望通过利用先进科技解决世界面临的可持续发展问题。该目标提出要在“健康与营养、交通与基础设施、消费主义和能源”等四方面进行创新，为全球最为严重的一些问题提供解决方案。包括充分且价格合理的食品供应、宜居的住房、持续的水供应，以及提高个人健康和安全水平，解决能源问题，应对气候变化。

　　陶氏确实在行动。2012年4月18日，《财富》“绿色头脑风暴”会议上，Andrew Liveris介绍说，陶氏正致力于开发一种不含反式脂肪的菜籽油，可以使肯德基[微博]变成健康食品；陶氏也在推出比传统的产品更像普通瓦片的光伏太阳能电池板，创造零排放家庭；另外，陶氏正与福特汽车[微博]合作，开发能使车辆减重约750磅的材料，使得更多的燃料能用于驱动车轮，而非车辆本身。

　　更为重要的是，围绕可持续发展目标，陶氏建立了“目标管理”体系。在高层，陶氏管理者和“可持续发展咨询委员会”共同建立了一个筛选“突破性项目”的标准。根据产品和商业模式的“重要性、有益性、生命周期、透明度及利益相关方的参与度”进行初步筛选，并由委员会推荐给公司CEO批准。

　　在员工层面，陶氏设立了“环境、健康和安全”治理团队，保证所有员工能够理解自己在环境保护中扮演的角色，并直接向董事会汇报；可持续发展目标也被分解到各业务单元，每个单元的领导者负责具体目标的达成；在绩效评估中，陶氏将环境绩效纳入到奖金系统和激励体系，使个人目标的达成直接与收入挂钩。

　　“可持续发展的十年目标”成为陶氏推进可持续创新的牵引机制。陶氏化学可持续发展副总裁Neil Hawkins说：“我们订立的这些目标就是要让公司发生转变，事实证明这是可行的，目标达成的披露程序，目标带来的思想转变，以及通过技术解决世界问题的挑战激励着整个公司，使得可持续发展深植于公司的使命、价值观和愿景以及每个人的内心。”

　　Umair Haque指出：“当企业以创造幸福为目标的时候，为推销更多产品的工业企业与顾客、社区和社会的巨大利益冲突消失了。企业为人们提供的是更高质量的有益产品，这与人们生活的目的是一致的。”因此，陶氏化学的“幸福目标”对牵引陶氏为可持续发展进行创新起到了重要作用。

　　健康公司的“绿动力”源自哪里？通过以上三个案例的分析，我们已经有了三个明确的答案。但理论总是跟在实践的后面，相信在现实中有更多丰富多彩的答案等待着我们去找寻。