联想 豪赌奥运(2)

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   和戴尔一起赛跑

　　一个品牌的打造，营销及品牌战略的设计、策划固然重要，但作为支撑营销的产业结构、技术创新、制度管理和创新万万不能草率，尤其是PC这样的高新技术产业。

　　从PC行业的产业结构上讲，联想只有两条出路，一是像戴尔一样把制造做到极致；二是像IBM、惠普一样转型，转向IT服务、提供解决方案。

　　联想要走向世界，需要很强的品牌效应，而联想在国内或许还有一定的口碑，所以联想还能有相当高的市场占有率。然而在国外，想让消费者来为你“增值”，恐怕不是那么容易——价格比不过DELL，质量比不过IBM……

　　另一方面，由于缺乏核心技术，联想电脑销售的大部分利润被英特尔和微软拿走，而且联想的命运也被英特尔和微软所左右。尽管DELL也没有核心技术，但它们是美国兄弟，这就可以有效地保证DELL的“核心竞争力”。对于美国政府来讲，它会考虑税收问题。所以，在涉及美国利益的时候，美国政府不会坐视不管，这一方面联想就很没底气。

　　2004年5月，戴尔公司董事长迈克.戴尔再次访问中国。与此同时，戴尔宣称其中国市场占有率大幅上升，排名位列联想、惠普、IBM三甲之后。戴尔乘胜追击，计划把消费电子产品也推向中国市场。在这种看似威胁实则“作秀”的阵势下，舆论再次例行公式地把联想搬了出来，并罗列各种数据进行比较，结论又是一直以来不变的：戴尔可怕，联想危险。

　　联想在不长的历史上，既挑战过最顶尖的美国IT阵线(IBM、康柏、惠普等)，也抵抗过后来的日本IT阵线(东芝、索尼、松下、NEC等)，还征战过如今的韩国IT阵线(LG、三星等)。在这些比联想庞大许多的跨国公司丛林中，联想成长为中国最大的PC制造商。上述每一家跨国公司都比戴尔规模大，为什么偏偏最后一个进入中国市场(1998年正式进入)的戴尔，被看成联想最大最危险的对手？

　　比较两家公司，确实有些相似之处：都是创立于1984年的PC制造商；都没有核心的PC技术；都在PC产业下滑的情况下被迫走上产品多元化路径，包括服务器、消费电子、数码产品、网络产品等；都在IT业整体抄袭“IBM模式”时转型IT服务，却都没有结果；都是负债不多、现金充足的公司。

　　但除此以外，联想和戴尔又有着完全不同的情形：

　　戴尔与联想的经营模式完全不同。戴尔创立之初，面对成熟的美国PC业，创造了基于直接销售和无库存定制模式的经营模式。联想创立时面对的是中国初级阶段的PC市场，只需按照传统的制造和销售模式就可快速成长。

　　其次，戴尔与联想的发展环境不同。戴尔在中国市场仍把力量放在高端市场的争夺，竞争对手以IBM和惠普为首。联想不仅要在高端市场与跨国公司争夺，还要对付方正及众多二线PC制造商、家电商的竞争，新的低端PC制造商也在不断涌现。这些对手大都和联想采取同样的经营模式，并在同样的市场，面对同样的客户，以同样的手段展开角逐，联想面对的市场竞争环境更为混乱复杂。

　　更关键的问题是，中国市场对于戴尔的战略地位和价值，并不意味着中国市场上最大的本土PC厂商联想就是戴尔的战略性对手。一位原戴尔公司高级管理人员称，戴尔在中国市场的头号战略竞争对手无疑是IBM和惠普，它迈出的每一步都是直接针对这两个对手的。可以说戴尔并没有把联想放在战略的层次上考量，而只是在战术层次上考虑。

　　但事实上，戴尔几乎一直就是拦在联想面前的“大坝”。当某媒体记者问杨元庆“国内的PC厂商面对戴尔强大的直销体系时都没有能力竞争，请问你是否同意此观点？”时，杨元庆说：“我是不赞同没法竞争的。过去，联想和很多国内其他的企业，在IT领域里充分利用自己相应的业务模式战胜了国际厂商。即使今天，我认为这一套业务模式依然有竞争力，还可以向纵深化发展，绝对不是个别厂商的直销模式所能够学的。

　　直销模式对我们的冲击，与其说是直销针对分销，还不如说是这些厂商带给我们的更加精细化管理的启发。

　　现在IT产业更加成熟，厂商之间的比拼更多体现在业务流程是否精细化，因为一个更加精细化的流程，一方面可以使得你的业务更加顺畅，客户更加满意；另外一方面，是能够有一个比较低的成本。我敢断言，在未来相当长的一段时间里，在中国的市场上，分销代理合作伙伴的模式会占主导地位。即使到最终，也一定是一个几种业务模式并存的市场。”

　　当记者问到联想近期的业绩下滑，作为集团CEO，杨元庆该如何面对时，杨元庆说：

　　“过去的每一年，联想的利润都是增长的，营业收入都是增长的。企业的上升和下降，我觉得应该是一个大家看着很正常的。联想这样的情况，我觉得已经很不容易了，我相信联想未来可能还会有下降的时候，但是我们的管理团队依然能够很好地控制。

　　业绩有时下滑，我觉得那不可怕，可怕的是我们的管理团队单纯只是为了满足投资人的要求，放弃更长远的核心竞争力的建设，放弃对新业务新增长点的投入。大家都知道，三星公司、IBM公司，都曾经遇到过业绩下滑。”

　　国际品牌化道路，任重而道远

　　体育营销魅力巨大。一项来自美国的调查显示，64%的受访者比较愿意购买体育赞助厂商的产品。据一家国际权威调查公司测算，花费同样的投入，体育赞助对企业的回报是常规广告的3倍。目前体育赞助已占到全球赞助总额的88%，是赞助领域的“绝对权威”。预计到2010年，全球企业每年用于赞助体育比赛的费用将超过500亿美元。

　　联想进行体育赞助，加入TOP计划可以获得独占利益。加入TOP计划的企业可以获得“国际奥委会全球合作伙伴”的称谓，并且是奥运举办城市组委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运代表团的合作伙伴。TOP伙伴也由此获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报，同时，TOP伙伴享有在全球范围内产品、技术、服务类别的排他权利。

　　那么，如何才能在体育营销中不花冤枉钱，并真正物有所值，获得体育营销的最终结果——企业利润呢？因为，联想这次要花出去的钱不是一笔小数目，不管联想的人承不承认这是一次“豪赌“，和国际企业巨头比较来看，说不是太勉强。因此，联想的每一笔支出的数目都须让其风险尽量降低。

　　专家分析：相当多的企业在选择进入“赛事营销”的计划书里面，所要采取的方式无非是三个方面：第一，做赞助；第二，打广告；第三，请一个体育明星作代言人。至于做完了这些事情之后怎样才能形成生产力，衡量成果的尺度怎样设置？就只能是“难得糊涂”了。那么，对于这些企业来说，在选择进入的时候，如何才能做到未雨绸缪？

　　专家认为：第一、体育赞助这种行为，在中国还仅仅处于一个导入并向成长期过渡的阶段，实际上有些凑热闹的感觉，对于体育赞助能产生什么样的效益并没有一个整体的预算。体育营销能够给企业带来哪些好处呢？首先，传播速度无与伦比；其次，能制造出乎意料的影响力；最后，利用奥运会这种全球赛事能够让企业迅速起家，并带来潜在的品牌影响力，从而在短时间内激化企业的管理成熟度。

　　联想在作出这样的战略决策时，是经过深思熟虑的。但在执行这样一项战略计划时，要把体育营销这一“大餐”的口味和特性摸清摸准。面对体育营销这样一个尚处于起步阶段的营销方式，联想同样会和许多其它企业一样，不可避免地存在“对口”人才缺乏和相关管理难度等问题。

　　而人才的缺乏和管理的跟进无疑也包括一流的广告创意和传播及品牌管理。

　　凡是关注联想的人们都注意到，联想集团近期推出的一些广告中有这样的画面：一个孩子把纸飞机扔出去，然后变为航天飞机，话外音是：我联想，我就能……？同样类型的广告我们似乎在英特尔等科技公司看到过，但他们所提供的浮想就切实的多，而联想又能让我们想到什么？从坚持了10年的技工贸转变为后10年的贸工技，对于一个贸易公司来说，能够在转换之后留下的“联想”确实已经不多，那么，在紧紧跟进的“体育营销”中，联想集团又准备提供什么样的体育“联想”呢？

　　从体育营销的角度解释，可以说，任何企业的营销管理大都是三点一线的：第一是所拍摄的企业节目必须精采，这个定位必须具有非常清晰的关联性……

　　广告创意只是联想品牌战略中的一步，体育营销也同样是联想品牌战略中的一步。从联想这个缺位的广告诉求中，我们觉得联想进行国际战略，还有很长的路要走，杨元庆也还有很多的事要做，杨元庆要把联想引入国际化跑道、打造国际品牌的战略任重而道远。

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