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凭着精炼的组织和清晰的策略，他把趋势科技做成了“真正国际化”的科技公司
提到趋势科技公司的创始人张明正，很多认识他的人都会露出笑容。这是一个坦率而且有趣的家伙，经常会利用身边的硬币和纸牌表演魔术。在今年5月份的2004亚洲最佳商业领袖奖典礼上，张明正被颁发了年度创新人物奖，而他在台上就用一个魔术表演作为答谢致词的开头。
许多趋势科技的客户都相信张明正使得这家公司真的具有魔力，因为无论出现什么病毒，趋势科技总能够最快做出反应。这得益于趋势科技的国际化布局，目前它在30个国家和地区设有分公司。趋势科技的财务总部在日本、研发中心在中国、病毒反应中心在菲律宾，而销售则主要在美国市场。趋势科技被称为“真正国际化”的公司，并且成为哈佛商学院的研究案例。日前，《环球企业家》就科技企业的国际化问题采访了张明正。
GE :企业国际化时遇到的最大难题是什么？
张明正：企业实施国际化以后，运营成本一定会增加，公司管理变得更加复杂。同时最大的问题就是国内外的企业文化无法融合在一起。
趋势科技在这方面做的很好的原因是，我一开始就在国外开展业务。国际化程度很高的诺基亚也是如此。因为它们国内市场太小了，必须要在国外发展才能生存。像日本和德国等发达国家，他们的市场足够大，所以能够培养出一大批企业。这些国家的企业在国际化时就会遇到企业文化难以延伸的问题，因为它们在国内已经做的足够成功。成功的惯性会使得公司员工的思维固化，一个农业民族很难转变成游牧民族。
GE :公司文化问题具体会影响哪些方面？
张明正：进入国外市场，必须要一个小而精炼的组织结构。是将以前在国内取得成功的员工派出去主持海外业务，还是重新招聘新人？当初帮助公司在国内市场打天下的老臣派出去失败率很高。但在当地寻找合适的经理人又很困难而且成本也很高。想要培养新人的话时间又长。
第二就是资源的问题。公司希望国际化的时候，大多是已经在国内取得了一定成功，充满了幻想。但企业国际化初期投入会比较大而且一定会亏本，如果连续多年亏本，总公司要不要砍掉这个项目呢？这些都会考验总公司决策人的耐心和策略。
GE :趋势科技的全球化结构被很多商业媒体所称赞，这一结构是如何设计出来的？
张明正：我们一开始做的时候，就定为一个国际化企业。因为台湾的市场很小。我们做的是电脑病毒行业，我们认为我们最大的价值就是在病毒发作的时候能够为客户提供最及时的支援。快速的技术支持是我们这个特殊行业中最重要的事情，这是我们生存唯一的法宝。但坏处就是太分散，复杂度很高，难以管理。没有事情是完美的，但在这两者之中我还是选择了为客户提供及时的服务高于我们管理的复杂度。这也从另一方面解释了为什么趋势科技没有走到防火墙、VPN等领域去。我们很多的竞争对手都有这方面的业务。我要尽量让我的策略简单清晰，光是病毒就已经足够我们做的了。
GE :对中国企业的国际化有什么建议？
张明正：CEO必须做一个决定，就是什么时候应该走出去。这点十分重要。应该反过来问一个问题：如果5年之内公司不进行国际化，你的公司和所处的行业是否还能够保持持续成长？
如果CEO认为只有国际化才能够保持增长，就需要考虑具备怎样的组织、人才和能力，是否具有核心竞争力。当你拥有这一切后，你需要考虑的就是要从哪一点切入，欧洲？美国？我认为应该找香港来当作一个跳板。因为企业并不应该一下子进入一个完全陌生的环境，而香港和新加坡也都是一个完全开放竞争的市场。企业应当先观察这些跳板的市场是如何运作和竞争的。如果跳过这两步直接进入国际市场的话，我认为成功率会低于10%。当公司熟悉了国外市场后，就需要重新制定为期至少3年的新策略。海外公司在财务上要尽量保持独立。这听起来平淡无奇，但却是企业在国际化过程中很重要的步骤。
(文/《环球企业家》□ 于欣烈|文 出自：2004年10月 总第103期)
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