索尼式收购

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　　征服美国的3种方式
 
    印度、东南亚、罗马尼亚——为什么不能是美国？日本公司从成熟市场入手的战略或许能打破中国企业国际化路径的固定思维

    方式之3 索尼式收购

　　曾为好莱坞最大电影公司的米高梅公司(Metro-Goldwyn-Mayer Inc., MGM)过完80岁生 日不到半年，找到了安度晚年的最佳方式：2004年9月13日，它收下了一笔1.5亿美元的定金，最后一家好莱坞独立电影制作公司的尴尬岁月就此结束。

　　定金来自以索尼公司(Sony Corp.)为首的投资集团，这家日本电子行业的巨人，从1980年代后期开始，便一直努力制作电影和电视节目，以便将其在索尼制造的电器产品上播放。

　　哥伦比亚，消化不良

　　索尼收购的第一个大手笔始于1989年9月24日早晨，宣布以34亿美元现金收购哥伦比亚电影公司(Columbia Pictures Entertainment Inc.)，这是当时日本公司收购美国公司最高的出价。

　　三天后，哥伦比亚公司同意了收购方案，有着65年历史的哥伦比亚挣脱可口可乐公司(Coca Cola)的束缚，转而投入索尼怀抱。

　　索尼显然为此花了大价钱，除了34亿现金，还需承担哥伦比亚14亿美元的债务。尽管吞下了诱人的哥伦比亚动作片和电视节目制作公司、一座2700部影片的资料库、及23000部电视资料库和820座影院，但这并非此次收购的真正意图——

　　当时正值日本企业在美国市场发展的黄金年代，无数标有“日本制造”的精巧产品涌入美国，Watchman便是其中之一。这种可以放在口袋里的迷你电视和录像带播放机，在日本一上市就成了热门。当时索尼公司刚刚在美国投放Watchman，纽约的上班族可以租借，第二天归还。但如果没有成规模的电影和电视节目作为后盾，索尼便无法让消费者掏800美元来购买一台Watchman。因此，通过哥伦比亚的电影和电视节目推广Watchman成为这笔收购的短期目标。

　　同时，较长远的战略在于有效分散“硬件”产品的风险，发挥“软硬件”结合的综合效应，将日本无可争议的消费电子的技术优势嫁接到美国“娱乐软件”(即电影和相关程序)上，利用“兰博”、“捉鬼敢死队”等电影形象来推动创新产品，如口袋大小的摄像机和高清晰度电视机。

　　不过，如此高的代价进入好莱坞,关键还在于索尼创始人盛田昭夫的一个梦想——索尼不再满足于当一家娱乐技术供应商，而是要成为娱乐产品的制造商，从而提升日本文化和国家地位。购买好莱坞的电影公司和资料库将是构筑索尼王国的重要基石。

　　电影向来是美国人的骄傲，日本公司的插足引起了一片恐惧。尽管盛田昭夫信誓旦旦地表示“这不是日本入侵，我们不想把日本的管理人员送进哥伦比亚。”但《Newsweek》的调查表明，54%的美国人认为日本经济力量和不公平贸易对美国威胁很大。尤其是担心会失去对文化资产的控制，这时候日本人处处彰显自己反而适得其反。索尼当时的总裁大贺典雄不得不强调说，收购后成功的关键在于不“凸显日本公司的特点”，他相信，“如果我们将收购的公司保持美国特色，一切事情都会井井有条”，索尼的座右铭就是“全球本土化”。

　　但是，大贺典雄恐怕没有料到未来的路会这么难走。喂饱投资者之后，哥伦比亚电影公司的辉煌日子已不复存在。支付给电影明星的巨额报酬吞噬了《捉鬼敢死队续集》的利润，公司仅从《男欢女爱》的发行上获得了微薄收益。投拍新片和吸引例如麦克尔.道格拉斯等明星的合约令公司的收益日渐减少。 更糟糕的是，在可口可乐控制期间被束住的哥伦比亚仿佛活力不再。

　　可口可乐时代，哥伦比亚的“A”系列动作片的发行量下降了50%，而且，一些体现所谓“可乐”意志的举措令人哭笑不得，例如禁止管理层人员在销售百事可乐的宾馆住宿，并强行在哥伦比亚出品的电影中展示可口可乐的产品——在一部名为《暴风雨》的影片中有句台词：“我们去喝雪碧吧！”，真不像是从希腊小岛上的人嘴里说出的话。

　　索尼接收哥伦比亚的时候，有才华的职员和有希望的项目已寥寥无几。而在好莱坞处理业务时，索尼显得毫无经验。

　　为更新高层管理者，索尼从华纳通讯公司挖来彼得.古贝尔(Peter Guber)和乔恩.彼得斯(Jon Peters)，在为期五年的哥伦比亚联合主席的合约中，每人年薪270万美元，还拥有哥伦比亚净资产增值的8.08%。而索尼的代价是，出让CBS唱片公司50%的利益和150英亩伯班克摄影基地(Burbank Studios)35%的股份，并将哥伦比亚公司搬到卡尔弗城(Culver City)。

　　古贝尔和彼得斯几乎垄断所有和索尼的对话，管理方面的变动很大，但销售和市场部门却基本未变。公司内部人士说哥伦比亚的经理比规模相当的公司多出一倍，大多数的经理拿着高工资却成天忙于争夺地位。古贝尔和彼得斯两人花钱如流水，不计成本，致使索尼的开支一涨再涨。

　　对于哥伦比亚公司3000名职员来说，日本人的存在似乎可以忽略不计。只有一样，员工购买索尼品牌的电器可以享受4折或6折的优惠。这一切引来美国媒体的嘲笑：索尼因为不懂业务被“涮”了一把，白白让好莱坞占了便宜。

　　的确，在这桩高达几十亿美元的重大并购案中，索尼的董事会自始至终没有起到实质性的决策作用。整个过程中，只有盛田昭夫和大贺典雄两个人的意志在起作用。盛田昭夫一厢情愿地以为，他的日本式思维和决策方法在美国也可以大行其道。结果是，并购后的哥伦比亚电影公司非但没能给索尼带来符合预期的收益，而且其经营陷入了混乱和失控，还造成了巨额亏损。

　　1994年，索尼的亏损已达到难以承受的27亿美元。1995年新任首席执行官出井伸之不得不进行大刀阔斧的改革。古贝尔和彼得斯方得以出局，霍华德.斯特林格(Howard Stringer)出任索尼美国公司总裁。斯特林格虽然对索尼的电子营销一窍不通，可却有着自己的一套管理方法。他不仅赢得了索尼上层的信任，还以自己的亲和力和虚心学习的态度将下属凝聚起来，共同合作。

　　改革之后局面果然有所扭转，一些卖座片如《空军一号》、《蜘蛛侠》等受到好评。今年，《蜘蛛侠2》以6.75亿美元的票房横扫全球，成为索尼影视有史以来最佳业绩。

　　现在，出井伸之可以对舆论自豪地说：“十年前，我们在美国收购哥伦比亚电影公司的时候，美国曾有媒体批评索尼侵入了美国的文化，并认为索尼没有能力把美国的娱乐公司管理好。十年过去了，现在美国人已非常尊重索尼这个品牌。”不过，这十年磨一剑的滋味，索尼如鱼饮水，冷暖自知。

　　米高梅，好事多磨

　　在消化哥伦比亚的过程中，索尼认为自己对于硬件和软件之间的结合自信，新的收购计划开始酝酿，这次的目标是——米高梅。

　　成立于1924年的米高梅是当今好莱坞八大电影公司中资格最老的一家，拥有世界上最大的电影及电视内容资料库。但近年来，米高梅因纯粹的电影拍摄受累于票房的摆布，在淡季难有效益可言，一直希望和其他公司联手。为此曾和索尼、时代华纳(Time Warner)以及Cablevision系统公司进行了一系列兼并谈判，但每次不是因为价格就是因为管理问题而搁浅。

　　索尼与其探讨并购事宜始于三年前。和收购哥伦比亚时的一锤定音相反，这次，米高梅计划仿佛是对索尼收购操作能力的进一步考验。

　　2004年5月份，和米高梅的谈判焦点集中在两个问题上，其一，尽快结束交易，其二，进入米高梅原来和索尼齐头并进的专属数据领域，特别是DVD的发行。这两个问题似乎并不难解决，5月底，双方达成了一项价值50亿美元的并购协议，但此举在业界引起极大反响，相继引来以多家大型公司参与竞争，其中，以时代华纳来势最猛。

　　米高梅将股东大会从5月12日延期到6月29日，声称需要更多的时间进行评估。这次，它抱着孤注一掷的决心从一开始就将价码提高以调人胃口——给股东每股8美元的红利总额为19亿美元，包括给最大股东科克.科克里安的14亿美元，为此，米高梅特意借了24亿美元来支付这笔红利。

　　从业务整合的角度考虑，米高梅的吸引力不在于制作能力，而是电影资料库带来的DVD生意。在现有的DVD市场上，时代华纳占据了25%的市场份额，索尼为12%，米高梅为9%。

　　若索尼成功，会拥有包括4000部影片，10000小时的电视节目，其中有米高梅的007系列影片，及奥斯卡名片《雨人》、《沉默的羔羊》、《午夜牛郎》等。随着高清晰度电视技术逐步取代传统录像节目，这些代表着未来丰厚的DVD生意。此外，有线电视公司的下载录像服务必须得到大型影片和电视节目拥有者的许可，这都促使索尼下决心拥有米高梅的独特资源。

　　但是，如果时代华纳成功，这家拥有的世界上最发达的DVD销售网络的公司将成为电影业中拥有电影资料最多的公司；另外，时代华纳积极备战的同时，在舆论方面获得了美国媒体的天然支持。这期间，索尼感受到了来自时代华纳的巨大压力，甚至想过打退堂鼓。

　　然而，此番的收购对今日的索尼至关重要。1990年代的日本经济衰退尤其危及多元化大企业的处境——电子产品、游戏和电影制作的利润降低，加上重组的成本(重组过程中，索尼全球裁员12%以上)，导致收入下降26%。截至2004年3月的2003财年，其营业利润为1440亿日元，销售额75000亿日元，经营边际利润率仅为1.9%。即便消费电子业正步入复兴，索尼仍在为盈利而努力。这种压力需要米高梅可靠的利润来源进行缓解。

　　因此，在好莱坞摸爬滚打15年的索尼，这次正在学会控制竞购过程的每个环节，以保证志在必得。

　　一度，时代华纳将现金出价提至45亿-46亿美元。索尼随即追加赌注，在最后的回合中，时代华纳终于败下阵来，表示再次提高竞价将有可能损害它不断增长的金融能力。

　　但这迫使索尼最后每股出价12美元现金，总价包括收购股票的29.4亿美元再加上近20亿美元的债务。考虑到索尼目前在芯片和液晶显示器上的巨大花费，写就如此巨额支票实属不易。

　　索尼制胜的另一个关键在于，已学会以融资方式消解日本企业收购美国文化产业的敏感性。在其所属的收购集团中，包括Providence Equity Partners、Texas Pacific Group及瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston Corp.)旗下私人资本运营公司DLJ Merchant Banking Partners康卡斯特(Comcast Corp.)出资3亿美元，双方初步签定的协议还包括管理一个新成立的合资公司，用以在其视频点播平台上播放Sony Pictures和米高梅的节目。

　　索尼与米高梅最终的协议于2004年9月24日签署，预计此次收购至少历时半年。

　　尽管现在没有办法保证米高梅是否适应索尼目前的消化系统，也无法证明盛田昭夫的梦想会就此实现。但这次漫长的竞标的确肯定了十几年来索尼在美国文化市场所做的长期努力，并一举改变日本公司挺进西方主流文化市场的被动地位。(许玫/文）