做大做垮

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　　文.钟朋荣

　　“做大做强”是中国经济界出现频率较高的词汇之一。

　　从前些年的三株出事、轻骑出事、春都出事，到最近的三九出事、德隆出事，给人一个强烈的信息，即不是做大做强，而是做大做垮。大者不一定是强者，在中国当前的企业界 ，真正的强者似乎不是那些大企业，而是浙江等地的中小企业。

　　做大做垮，做小做强，这是摆在我们面前的大量事实。在这种现象背后，有什么规律在发挥着作用？这就要从决定企业制度的两根链条谈起。

　　谁成了企业真正的主人？

　　一个企业的股东数量有很大的弹性：股东最少的企业，可以只有一个股东；股东较多的企业，可以有10万甚至10亿个股东。中国的上市公司，股东数量不少都在10万以上；中国的全民所有制企业就是拥有10亿股东的企业，只不过股权没有在个人之间量化。

　　这里存在着量变到质变的关系。当企业只有一个股东时，比如某企业是张先生的，张先生会有很强的责任感，作为该企业的所有者，张先生事事都会亲自过问。

　　如果该企业的股东不是1个，而是10个、100个、1000个、1万个以上，作为股东的张先生，其股东意识必定下降甚至所剩无几，忘了自己是企业的股东。他不会有兴趣参加股东会，更不会有兴趣过问企业事务。

　　前不久，海南某上市公司召开股东会，据说只有一个股东参加。

　　这里存在着股东“搭便车”的心理。大家都以“搭便车”的心理当股东，结果，企业相当于没有股东，企业的股东会形同虚设。

　　在这种情况下，谁成了企业真正的主人？或者是大股东，或者是经营者。

　　经营者当家，即“阿姨”当家。如果把企业比作一个小孩，则这个小孩不是由“父母”养，而是由“阿姨”养。

　　“阿姨”养小孩有三种情况：

　　一是家教。虽然小孩交由阿姨照看，但父母没走远，阿姨不敢欺负小孩。家族企业请几个职业经理人，虽然许多事务由职业经理人照看，但老板常在旁边看着。

　　二是托儿所。虽然小孩交由阿姨照看，但父母不是撒手不管，他们早晚都要接送。阿姨如果欺负小孩，父母很快就会知道，立即就会找阿姨算账。一个企业有十几或几十个股东，股东们都不经营企业，由职业经理人打理，但股东们一般都会参加股东会。如果经营者有不良行为，股东们立即会采取措施。这样的企业就如同“托儿所”。

　　三是孤儿院。小孩交由阿姨养，但在阿姨背后没有父母，父母们都不见了，甚至永远都不见了。这就是上市公司和国有企业的情况。

　　上市公司的股东少则几千，多则几十万。每人只有几十万分之一的股份，谁还有股东意识！经营者或大股东(尤其是国有企业当大股东)将上市公司都掏空了，谁会出来把经营者怎么样。

　　什么叫全民所有制？即全国人民都是这个企业的股东，一个企业有13亿个股东，每人只有十三亿分之一的股份。谁还会有股东意识！所有权还只是个虚幻的概念。

　　谁会掏空你的企业？

　　我们再看企业的第二个链条，即管理链条。

　　一般情况下，企业的规模越大，管理层次就会越多，管理链条就会越长。

　　企业规模的大小由什么决定呢？

　　1、取决于企业的产业性质。产业性质不同，经济规模的要求也不一样。办咨询公司有一两个人也可以开展业务；但办一家钢厂，没有200万吨的规模，就不具有规模效益。而年产200万吨的钢厂，少则数千人，多则上万人。

　　2、取决于企业的市场占有率。同样生产微波炉，年产100万台和年产1000万台，在规模效益上差别并不大。但企业规模差得多。

　　3、取决于企业的产业范围。如果企业只做单一产业，比如只做皮鞋，企业的规模就会相对较小；如果企业实施多元化战略，像德隆一样，涉及到几十个产业，其规模就会很大。德隆的子公司、孙公司共177家，资产规模200多亿，职工近20万人。

　　4、取决于产品零部件的自制率。同样是生产汽车，美国福特公司在老福特时代采取包打天下的办法，即汽车所有的零部件都自己做，企业的规模当然就小不了。而今天的戴尔电脑公司，将零部件大量外包，企业的规模就不要那么大。

　　上述四个因素中，前两个因素是企业难以改变的，由后两个因素而引起的规模扩大，伴随而来的是企业的管理层次增多。管理层次越多，委托—代理链条就越长，委托—代理关系就越多，企业需要付出的代理成本就越高。

　　所谓代理成本，主要由以下几项构成：一是给代理人付出的高工资；二是代理人偷懒给企业造成的损失；三是代理人以权谋私；四是代理人之间的相互排斥和勾心斗角，即因公司政治而影响工作。

　　简单讲来，企业规模越大，管理层次越多，企业内部打坏主意的人就越多，想掏空企业的人就越多。

　　中国社会的两个“难以”

　　大量企业“做大做垮”，大量上市公司被掏空，说明中国社会现有的信用水平、管理水平等众多因素难以支撑全国性的股市，难以支撑大企业。

　　股东链和管理链之间是有联系的。一个企业股东链长，意味着投资者多，意味着所融得的资金规模大。比如，我国不少上市公司，一旦上市，一夜之间融资数十亿乃至上百亿。资金多了，就到处去兼并，结果，企业规模迅速扩大，管理链条也相应延长。

　　另一方面，有的企业盲目发展多元化，盲目扩大规模，结果资金严重短缺，不得不将家族企业或合伙企业变成上市公司，股东由一个或几个，一下子增加到几万个、几十万个。

　　面对大量企业“做大做垮”的现实，面对中国社会两个“难以”的种种背景，中国企业比较可行的制度选择是，缩短股东链，缩短管理链。通过缩短股东链，把企业由“孤儿院”变为“幼儿园”或“家教”；通过缩短管理链，将企业的代理成本降到最低限度。

　　怎样缩短股东链？

　　一个重要方式就是发展家族企业。我国的《公司法》要求有限责任公司的股东不得超过50人。《公司法》作此要求，客观上也是为了缩短股东链，以提高股东的所有者意识。

　　但是，不可能所有企业都只能是50个股东，更不可能所有的企业都只是一个股东。有的企业为了发展的需要，不得不向社会大众融资，把企业办成公众公司。一个企业既要向公众融资又不要办成“孤儿院”，怎样解决这一矛盾？比较可行的办法就是创办区域性证券市场，即我以前所讲的“三板市场”。

　　发展区域性交易所，比如，在温州建一个股票交易所，从温州众多企业中挑选出几百家比较好的企业，在当地上市，投资者主要是温州本地人，这样，上市公司和投资者之间就会发生以下变化：

　　1、 一个企业不是几十万个股东，而是几千个股东，甚至只有几百个股东；

　　2、股东们参加股东会的成本很低，到企业去看看也很方便；

　　3、 企业的各种真实信息会通过种种渠道传到股东们的耳朵里。

　　以上这几个变化的结果，股东们的所有者意识和作为所有者的责任感会大大提高。以这样的股东为背景，企业就不是“孤儿院”，而是“托儿所”或“幼儿园”。

　　缩短管理链的一个主要方式，同样是发展家族企业。然而，不可能所有的企业都办成家族企业。许多企业因产业性质或规模经济的要求，不得不突破家族管理的界限。

　　为了既缩短管理链条，又不丧失规模经济的优势，主要的办法就是两个集中：

　　一是产业集中，即由多元化转向专业化。一个企业只集中做一两个产业，即使规模比较大，管理链条也不会很长，比较容易做到扁平化管理。

　　二是环节集中。如果将自己的资源集中在自己最有优势的几个环节上，其他环节都外包，则企业的规模就不会有那么大，管理链条就不会有那么长。

　　家族企业是股东链和管理链最短的企业，但家族模式有两大缺陷：一是规模小，二是管理者的管理能力差。浙江人在实践中已经很好地解决了这两个问题，即通过分工细化，通过小企业、大配套和区域性产业集群等办法，使上述问题得到了较好的解决。在解决这些问题的过程中，他们形成了家族模式、分工细化、产业集群三位一体的企业体制和产业组织形式。

　　(本文作者系北京视野咨询中心主任)

　　配表

　　管理链

　　左图是决定企业制度的两根链条。横线表示股东链条，竖线表示管理链。横线的长短表示股东的多少，竖线的长短表示管理层次的多少。其中有一个黑点，表示企业只有一个股东，且股东和管理为一人。这就是个体户或小型家族企业。

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   经典案例一 三九的宿命

　　中国常常以某某的时代来做一个总结，但对于三九和赵新先来说，如果被冠以时代，那么则意味着一种悲凉与羞耻。

　　对于三九，经济学家白津夫提出问题值得深思：“关注三九的焦点在于什么因素导致了三九的困境？以及今后股份制改造、重组等本质问题能不能真正解决？这是国企改革值得深思的地方。”

　　其实，掌舵三九集团近20年的赵新先早就看出了问题：体制的病还得从体制上治。但他终没能令三九逃脱体制生病命运，只能悲壮谢幕。而把一个“烂”摊子留给了继任者——北大法律系出身的孙晓民，但资本重组能否帮助三九走出危难，仍是一个未知数。

　　人们常常把国有企业的职业经理人戏称为“保姆”，想想也有些恰当，反正只要保平安，国有资产不流失，便万事大吉，可就是千万别出事情，一出事，就有背黑锅的可能。而赵新先背的锅可谓又大又黑。

　　今年4月底，国资委曾先后派出两位副主任带队的调研组到三九集团进行调研。截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元，其中三九集团6.6亿元，三九药业34亿元，三九医药33亿元，另两家三九集团旗下的三九生化、三九发展14亿多元。

　　那么“保姆”背黑锅的原因是什么？很重要的一个原因就是“拉郎配”。

　　1999年以前，在多元化和扩张中，三九采取承债式收购了近60家企业，同时也积淀了大量的债务风险。赵新先在2003年底谈到债务问题时指称，三九实际上有70亿的贷款，媒体报道有30%的误差。去年11月，赵新先曾提出“向上市公司受让商标、卖股权、剥离副业”3个策略来偿还银行巨额债务。

　　查阅三九的历史时发现，“多元化”曾处于很高的位置。这其中有企业主体的行为，也有政府意志的渗透。1992年，三九集团接收了军队的进出口公司、被服厂等非药业部分的捆绑，被动地开始了多元化。而从1996年开始，三九开始主动出击，扩张到药业以外的房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融和租赁等领域。然而，并不是所有涉及的行业都为三九所擅长，单纯的规模膨胀给三九带来越来越大的银行贷款缺口。

　　“拉郎配”不仅没有找到美满的“婚姻”，到最后还赔了嫁妆。8年阵痛之后，痛定思痛，赵新先于4年前决定，从2000年起提出了“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”的目标，开始着手剥离辅业回归到药业的核心业务上来。

　　但是，这一转型虽然为自觉的行动，但刚刚从多元化的陷阱中摆脱出来的三九，不小心一转身跳进了扩张战略的陷阱中。据三九集团的统一说法，三九药业的资产负债率在90%以上。正是这些年围绕核心业务的扩张，掏空了腰包。

　　“保姆”就是“保姆”，但当好保姆这个角色却并不容易，想从主人家得到好处，就一定要让主人满意，如果把家弄得乌七八糟，最后的毛病肯定会落到保姆身上。正如有人在赵新先离开后分析说：“三九集团的高额负债极有可能与赵新先的管理有关。因为其在职时一直是一人说了算。”

　　经典案例二 不是四兄弟的德隆

　　如果有一个人相信德隆可救，那就是唐万新。有媒体透露：唐万新匆匆回国，其意便在于为拯救德隆战斗到最后一刻。

　　然而从最近的情况来看，德隆被救的希望越来越渺茫了。根据媒体报道：德隆托管方华融透露出来的意思，中央已经对德隆的管理层丧失信心，而华融的任务不是帮助德隆偿还债务，而是先理清债务头绪，最终以清还各方面的负债。

　　病来如山倒，德隆的病却并非一日之寒。且看德隆内部人士对媒体所说：

　　在2003年以前，德隆的主要整合对象是汽配、水泥、食品、金融等产业；2003年之后,战略主攻方向又转向农村流通服务、旅游、金融服务和自然资源等产业。在这些产业中，除了上市公司之外，还有大量非上市企业，比较大的就有12家，其中5家年销售额达到了10亿以上。德隆进入这些产业，基本都是凭借兼并收购的方式，而且控股程度都在70%以上。

　　如此迅速的在不同产业急速扩张，最终带给德隆的是巨大的资金压力。

　　借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保,从银行套取资金；借助金融机构,德隆违规吸纳了巨额民间资金。

　　据披露，德隆系上市公司旗下数百亿产业链每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。

　　对此，唐万里也承认，在面对众多机遇的时候，德隆有点贪多求快，以致对于宏观环境的变化预计不足。又何况，“德隆内部派系林立！”唐氏兄弟创业的新疆派、从海外空降的海归派、从各证券公司和金融机构挖来的金融派，以及在并购过程中吸收的各种杂派，在德隆体系中各自为政，缺乏统一调配和指挥。在如此庞大的管理链中，谁人不想捞他一笔？

　　到最后，德隆毕竟不是四兄弟的德隆。正如唐万新在提交国务院的报告中所说，德隆崩溃会造成27万职工的就业问题，如果再加上资本参与者，又何止27万。几十万人的事情，又何止像唐万新所说：“有的时候只顾做事，忽略了信息发布”这般简单。

　　(文.语泽)