谁来整合慈溪:谁是慈溪未来的强秦

　　方太 领跑者的犹豫

　　方太是慈溪家电的一块牌子，因为它把品牌做到了全国。当慈溪市政府希望方太能够输出品牌，整合当地家电资源时，方太当家人茅理翔也一度动心，但最终却搁置了……

　　2003年，方太的销售额超过了6亿元，而方太的品牌资产评估价值高达10.01亿。在浙 江慈溪家电业中，方太的品牌价值可以说是老大，而销售额却悄悄地让位于知名度远不及方太的惠康。茅理翔心头有一种说不出来的滋味，毕竟多年来方太一直是慈溪家电的骄傲，方太不仅走出了慈溪，而且做到了连续七年全国厨具市场占有率第二的位置，成了慈溪家电的品牌标杆。这一点茅理翔是有底气的。

　　品牌延伸的摇摆

　　不过，这几年，茅理翔感觉领跑者的担子越来越重了。一方面，厨具市场的竞争越来越厉害，方太的规模与方太的品牌相比反而滞后了。这几年方太每年的广告投入都在5000万元左右，高成本的压力逼着方太扩张规模的步子要加快。另一方面，政府期待方太在品牌输出方面步子大一点，胆子大一点。茅理翔心里清楚：群龙无首，是慈溪家电的一块心病。从企业发展的角度看，这也是一块金矿：这个由6000余家家电配件生产企业、2000余家家电整机生产企业组成的庞大资源，如果整合到位，产生几个巨型企业并非没有可能，关键就看谁有胆量与魄力去淘金了。

　　茅理翔一度动心了，甚至都准备着手做一些尝试，让慈溪的小家电制造商贴方太的牌子。正当方太扩张如箭在弦，茅理翔也拉满了这张弓，最终又放下了。因为总经理茅忠群投了反对票。茅理翔有些无奈，但他能理解儿子的固执：方太从一开始就做厨房产品，如果突然出现其它产品，会不会影响方太的主品牌呢？如果哪一天突然出现方太饮水机、电熨斗、咖啡壶，消费者会是什么感觉呢？这事没有底。儿子小茅的果断倒也加深了老茅对“方太专注于厨房产品，先做精做强再做大”的理解，于是心里的天平一下子又回到了方太的厨房里来了——方太要做“厨房专家”。

　　方太的专注性格

　　茅理翔对儿子茅忠群的眼光还是佩服，甚至带点儿欣赏的味道。

　　方太的名字是儿子的创意，方太进军厨具离不开儿子的执着，方太厨具在全行业率先引入工艺设计也是儿子一手操办的。方太在中国厨具制造业与老板、帅康三分天下，儿子茅忠群是幕后英雄。　

　　茅忠群在方太的几步棋让茅理翔满意。现在公司里的事，父子俩是一个主外一个主内，配合非常默契。公司里，父子俩的办公室门对门，宽敞、简洁而安静。

　　戴一副眼镜的茅忠群，有几分书生气，沉静内敛，不事张扬，至今保留了爱看书的习惯。在老茅眼里，儿子小茅倒像一本书，细读之后，味道就出来了。老茅读到的是专注，这是儿子的性格——细致、认真而固执。

　　方太一出生，就明显带着茅忠群的性格。

　　专业化、精品化、中高档已经成了方太雷打不动的战略定位。总经理茅忠群要死死守住这三条底线。

　　从第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者，一开始，方太还是小弟弟，是厨具市场里的跟随者，到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已成为被模仿者。方太品牌成功的背后，实际是以不折不扣的产品设计工艺作为保证的。产品保住了方太的口碑，提升了方太的品牌形象。

　　1998年，方太的竞争对手采取降价策略，销量大增，给方太造成极大压力。销售经理们坐不住了，他们深夜给茅理翔打电话要求降价促销，茅理翔也坐不住了，与儿子商量，却碰了壁——没得商量！好东西就是不打折！这事成了方太不打价格战的典故。2002年春节的销售员培训班上，大家再来回顾当时的情形时，才领悟了方太战略的意义——不打价格战，使方太专心于产品上大做文章；不断推陈出新，使方太从慈溪以粗放经营为代表的家电制造业中走了出来，固执换来的是方太清晰的中高档定位。短短的几年时间，“方太”从绝对的厨具后生变成与前辈“老板”平起平坐的一块牌子。

　　这一次，在品牌扩张上，茅忠群依然执着，依然固执。

　　品牌战略的瓶颈

　　茅忠群，方太未来的当家人，茅理翔计划2005年就能“退”下来，安心做他的董事长，到那时就以讲课、研究为主了。如果如此，茅理翔的“口袋理论”也算作一个完美的总结。“钱要装在一个口袋里，权力当然不能分散，留给儿子。”茅理翔往这个“口袋”里添加了几分家族企业固执的脾气。

　　不过，现在摆在茅忠群面前的“口袋”却是一个厨房，厨房里还能添点什么？这是茅忠群必须解决的问题，毕竟方太在中国家电业中显然还不够大。

　　2003年4月，方太将品牌战略调整为打造“设计领先的厨房专家”形象，并由“单一的厨具制造厂商”转向“厨房一体化解决方案的提供者”。

　　看起来，方太有点保守的味道。其实方太输出品牌的想法，茅理翔一直在琢磨：是打单一品牌呢？还是采用多品牌战略呢？这个没有理清头绪的问题，茅理翔留给了自己以后慢慢思考。

　　慈溪的情况，他是熟悉的，人人都想当老板，要真正坐下来谈合作，人与人之间的鸿沟不能小看，淘这个金矿，这一关绕不开；再说方太自己在管理上还没有真正成熟起来。输出品牌，其实也是输出管理模式。这一步不到位，品牌输出也只是空想。

　　一位资深品牌专家与记者聊到方太时，他马上反应：方太还缺一个品牌经理，来全面运作方太的无形资产。品牌经理的工作与整个公司的经营策略是同步的，他要为品牌的扩张做好规划。

　　当然，更重要的问题是，这几年家电业的竞争重心下移——渠道之争。慈溪这么多企业心甘情愿做贴牌，有一个说不出来的痛，就是渠道开始控制制造。方太要输出品牌，搞规模扩张，渠道这一关能过吗？

　　说到底，方太规模的扩张还离不开两个关键因素：一是内部管理制度化，品牌得到市场认可，消费者忠诚度很高，品牌输出背后的保证是管理的输出。二是下游销售渠道要足够大，能够为中游制造提供输出通道。品牌主内，渠道主外，内外接合，方太扩张似乎才有了某种合理性。

　　眼下，茅理翔最急的事不是这个，儿子接好班才是大事。这个事儿解决了，他就为慈溪的企业又树了一个典范。

　　宏一 10年“欧式”思维

　　1999年，给欧洲人做了5年贴牌的沈国强，高低为自己的插座打上了宏一的商标。几年后在欧洲市场，宏一的插座占了八成。2004年，宏一的品牌延伸到了小家电。这事沈国强酝酿了3年。

　　一心向“外”

　　在慈溪，沈国强的宏一公司是名声在外，“欧式插座大王”不知从什么时候开始落在沈国强头上。

　　50岁的沈国强，皮肤偏黑，个子很高，朴素随和。他的办公室不大，办公桌上方是一台车间监视器，很显眼。上了ERP系统之后，沈国强就很少打开它了。沈国强说：宏一是完全做出口生意的，所以在慈溪他的应酬不多。政府大大小小的会上，他很少发言。沈国强只想一心一意做他的插座，这一点，当地政府官员非常尊重他。

　　农民出生的沈国强从来就没想过会成为老板。他只是不想当农民，其它什么都干。全国各地大大小小的城市，他几乎走了个遍。沈说这段经历开阔了他的视野。

　　不甘贴牌的插座大王

　　1983年，沈国强开始办厂，当时名字叫慈溪师桥电子元件厂，集体企业，只做黑白电视机的天线，商标也没有注册。1989年的时候，企业已经做到500万的规模了，在慈溪来说也是小有名气的。这一年，沈国强的天线开始出口到美国。1994年的时候，整个天线产值已经到了5000万元了，不过市场竞争加剧，产品利润摊薄了，加上国内一些企业不讲信用，沈国强的天线经常货发出去，钱收不回来。这也铁定了沈国强不做内贸的决心。沈国强想转型了。

　　1994年，由于一次饭桌上的偶然机会，沈国强做起了插座——慈溪宏一电子有限公司成立。沈国强注册了宏一商标，当时产品全部出口欧洲市场。沈国强慢慢就扔掉了天线这一块。这一做就一发不可收拾，沈自己都没料到。

　　1994年插座产值没有多大，处于开发阶段。1995年1000多万，1996年2000多万，1997年到1个亿。这一年，沈国强在还是欧共体的13个国家注册了宏一商标，他怕生意做好了，商标给人家抢注了，就不好办了。1999年，为欧洲厂家做了5年贴牌的沈国强高低要在自己的产品上贴上宏一的牌子。“1999年，我想来想去，强制这样做。买我的东西，要贴我宏一的商标。要不然，贴人家的牌子，感觉不像是自己的产品。所以有了一定的名气后，一定要打自己的牌子。”

　　这一步沈国强走对了。欧洲市场上，宏一电子的插座拿下了80%的市场份额，原来这块市场是东欧厂商的天下，很快宏一就取代了他们。沈国强当仁不让成了慈溪的“欧式插座大王”。

　　逼出来的高质量

　　10年来，宏一在欧洲市场没有投放一分钱广告，但2003年销售却做到了4.5个亿人民币。与老外做生意，沈国强有三点经验：一靠诚信，二靠产品质量，三是价格。但质量这一关，过得不容易。

　　沈国强坦然：“宏一的牌子在欧洲打响还是经历了不少曲折的，有一些障碍。当时欧洲市场，中国的产品，中国的牌子，他们会给你找麻烦的比较多。他会抽查你的产品。肯定会在质量问题上找麻烦。德国人自己厂商的牌子不查，就查你的东西。一年全国性的抽查最少两次，小的抽查每个月都有。刚开始，我们有质量不好的地方，查得紧也有好处，我们产品的质量就大幅度提升上去了。”

　　德国是宏一插座在欧洲最大的市场，宏一差点儿在那儿遇到了麻烦。

　　2000年的时候，宏一迎来一场官司，打不赢，意味着宏一将失掉这个1000万美元的市场。宏一的对手是一家东欧的抽查公司，他们是德国委托来抽查的机构。由于这家公司采用了当时连德国厂家都达不到的标准，宏一插座很明显不合格了，这样进入德国的许可证可能会被取消。沈真有点紧张。

　　不过，沈国强通过德国的经销商，使得抽查的结论最终没有生效。这以后，宏一插座在欧洲市场也就牢牢站住了脚。抽查事件的顺利解决，当地经销商帮了大忙。这帮忙的背后当然是利益的纽带作用。宏一插座卖给欧洲的经销商是1美元，到了欧洲市场这个价格将是5美元甚至8美元。宏一根据定单来生产，经销商凭现金提货。沈国强把80%的利润留给了经销商，也把渠道建设与风险留给了经销商。

　　沈国强承认：欧洲人严格的质量抽查逼着宏一迅速提高产品质量。沈国强的办公室里放着2000多张产品质量认证证书，宏一插座只有通过欧洲国家的认证才能进入该国市场。沈国强对欧洲人的检查感触很深：“欧洲人证书发给你，每年都会来年检的。他来查不是查你产品质量，而是查你的质量体系，是不是有记录，看你有没有规范化操作，最后给你发一张年检证书。”　　

　　与老外打了十几年交道的沈国强受德国人的影响非常大，他做事严谨，雷厉风行。沈国强有一个习惯：考虑好的事情，很少再作改变。公司上ERP的时候，许多部门的主管强烈反对，但沈国强陪着他们熬过了半年的苦日子。现在，沈国强从来不担心欧洲人来公司检查，他还专门请了台湾一家咨询公司为宏一挑刺。每月来公司查一次，时间一周。沈国强用这种方式提醒员工时时注重质量：不能麻痹松懈，更不能骄傲。

　　沈国强打算过3年取消质检部门。他总觉得产品质量是管不出来的，而是靠人做出来的，当然这一块有大量的工作要做，这是企业文化的事。这也是接下来的几年沈国强要大做文章的地方。他不想让企业文化成为公司发展的短板。

　　下一步的小家电

　　2003年，沈国强为宏一又做好了转型准备：开始做家电了。公司大了，插座满足不了公司发展的需要，2001年的时候，沈国强就想这个问题了：“2001年时，慈溪已经有好几家公司开始做插座了，本来这碗饭是我一个人吃的，这样要分一点给别人了，必须要考虑第二步了。”

　　沈国强决定把宏一的品牌延伸到小家电：面包机、三明治炉、烤箱、铁板烧还有吸尘器，所有产品全部出口。现在，宏一的小家电已经在生产，但量不大。

　　在沈国强的10年规划里，2006年宏一在德国汉堡建一家公司，成立一个物流中心。宏一的货物全部到这里，从这儿再分销，可以立即发货。沈国强考虑到2005年出去的小家电肯定要几千万美元，需要物流中心支持。接下来宏一要考虑美洲地区。当然还有亚洲地区，但这是最后进入的市场。他希望2008年，家电达到2亿美元，插座做到1亿美元。这样，公司的生产能力才能充分发挥出来。

　　迷上SA8000

　　2004年，沈国强有一个更为惊人的动作，宏一要通过SA8000(即社会责任国际标准)认证。当时公司上ERP的时候是一片反对声。现在，公司高层也是一致反对，因为这样公司每年的财务预算要增加1000万元。

　　“他们反对也没有用，我要那么多钱做什么？宏一是属于所有员工的，最后要变成公众公司。”沈国强的声音不大，但语气很坚决，说一不二，他觉得自己从办厂以来一直很顺的原因全靠自己这一点性格。他不像慈溪的许多老板，遇到一点困难就没有主意，变来变去，什么事都做不好。

　　过几天，沈国强要让他的手下把香港的专家请过来给他讲课，他要好好研究这个SA8000标准。不过，沈国强还是作了一些让步，他会分几步完成这个标准的认证。

　　在公司里，沈国强是董事长兼总经理，实际上只管理办公室与财务，大部分的工作他都交给跟了他22年的副总董国平了。他要做的一件事是为董副总做好铺垫，明年他好把总经理让出来。

　　宏一没有成为家族制企业，沈国强打算在时机适当的时候，公司上市。沈国强的独生女儿是医生，女婿也是医生。沈国强说：“我会给他们股份的，将来他们可以是公司股东，甚至是董事长，但总经理这个位置，是不可能的。”

　　沁园 让技术“浸泡”水

　　慈溪有不少年轻创业者，他们很有眼光，总能捕捉到机会。叶建荣，就看到了红红火火的桶装水市场背后的商机。

　　1998年，宁波沁园环保科技有限公司成立，这是大学时代就对水处理技术特别爱好的叶建荣毕业后创办的第三个公司。当了3年老师的叶建荣先后办过工艺植绒厂、广告公司。这次有点不一样了，他掌握了家用净水器的核心技术，并申请了专利，他在慈溪抢了先机，当然全国也是第一家。2003年，叶建荣在自己新开辟的市场上创造了1.4亿的大蛋糕，沁园的净水器在慈溪单个产品的全国冠军里，这一块金牌是技术型的。2004年，沁园的净水器也开发到了第六代，不断的技术创新是沁园能够摆脱仿冒大军的一个上策。这也让叶建荣感受到了慈溪技术人才的不足。2003年，在慈溪政协常委会议上，他提交了《慈溪与顺德经济发展、人力资源建设的对比》的提案，专门探讨了人才问题，提案引起了强烈的反响。

　　净水器这个小行业的成长空间，是现在叶建荣案头上要解决的问题。沁园从一开始就打自己的品牌，为了提高品牌的知名度，沁园每年都会在央视打一些品牌广告，这方面的费用都在500万元以上。随着净水器市场的竞争加剧，叶建荣感到了仅靠净水器延续沁园的发展还是有些单薄。

　　6月份，叶建荣一直忙碌着，他计划着在水上做一些文章，上一个矿泉水项目，另外他打算在大型水处理设备上能有所突破。

　　在做自己品牌的同时，沁园也为美的、澳柯玛等一些大企业做一些贴牌。不过，叶建荣有一个底线，他只把较老的产品交给他们。目前，贴牌这一块大约占了沁园产值的20%。

　　叶建荣的办公室沙主任向记者透露：沁园与方太有过一些合作联合品牌的想法，谈过一两次，但目前还没有结果。

　　在沁园的办公楼前挂着一个大型横幅：“让我们的饮水回归自然”，这对叶建荣来说是一种自信，他的技术思维能否在市场上得到实现，是一次挑战。

　　惠康 贴牌“老大”之痛

　　2004年可谓是惠康的小年，原料、电一起涨价，几乎榨干了企业的利润。日前，惠康刚不得已痛弃一张千万美元的订单。但董事长陈启惠有信心度过苦日子。

　　2003年，在慈溪的家电业中，惠康开始当起了老大，销售额达到了8.6亿元，超过了方太。尽管在外界，方太的牌子比惠康响得多，但销售额领先的陈启惠还是蛮高兴的。

　　不过，老大的日子并不好过——2004年便是一个难关。最大的难题来源于原材料的涨价，加上出口退税的影响、电价的提升，惠康今年的销售额里已经没有什么利润可言了。

　　市场上原材料涨价造成的成本上升，如果能转移到消费者身上，惠康的日子也许就是天壤之别了。但这正是陈启惠的痛处，因为惠康实际是以贴牌生产为主，大部分产品是通过沃尔玛、HOME DEPOT等大型超市外销。这一块的销售额占了惠康销售额的60%以上。惠康的生产很大程度上依赖于它们的定单。巨大的定单给惠康带来利润的同时，也造成了2004年“捏鼻子喝水”的困境，因为定单里并没有为原材料上涨留下讨价还价的空间。几个月前，陈启惠还撕掉了沃尔玛一张1000万美金的定单——如照这个定单生产，惠康就要净赔300万元！

　　2004年，惠康新上了一条冰箱生产线，生产50升冰箱，首批30000台全部出口。在竞争炙热化的冰箱市场，陈启惠还是发现了缝隙，找到了机会。

　　这种寻找市场机会的能力，有时候很难用战略来解释。

　　慈溪民营企业的生存方式总是让人惊讶：不讲道理，但他们总能找到大企业所伸手够不到的地方。在这个空间里开辟市场，产品价格必须最便宜，质量必须通过标准认证。陈启惠按照这个逻辑，把惠康做成了慈溪家电的老大自然也就不足为奇了。惠康因为出口而有了名气，因为有了销售额而有了底气。所以，品牌的思维方式在这里反而成了一种不经济的坏习惯。“品牌有时只是一种手段”，品牌专家的话点破某种“理性的歧途”现象，而在陈启惠的心里有一杆秤——销售为王！这样才有利润，才能解决就业。

　　一位企业咨询人士说：这是惠康简单的生存法则，没有错。如果没有错也是错的话，那就是这种定单模式背后的隐患，企业的发展完全控制在渠道手里。这对企业的长期发展来说，是一种不稳定因素。2004年，惠康销售额预计会有大的起伏，但这不是惠康的选择。

　　陈启惠乡音很重，也因此他身上的慈溪人味道保留得很完整，包括精明。他的办公室有些拥挤，偶尔他会大声让另外一间屋子里的秘书为他准备一些资料。他有些烟瘾，接电话时，不时会猛吸几口。他的办公室门口很显眼地挂着一幅画：麻姑献寿图。63岁的陈启惠已经过了退休的年龄，但他还是很忙碌，儿子陈越鹏是总经理，已经担了不少惠康的重任。

　　中午12点，陈告诉记者下班时间到了，采访就此打住。□