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红桃K，是中国华中地区的首个金字招牌，又是中国保健品发展历史上一个延续十余年的传奇补血产品。然而红桃K内部一位任职10年的副总裁日前却跳出来称：“红桃K快倒了！”从15亿元的销售巅峰滑到年销售不到2亿元，红桃K确实遇到前所未有的困难，其极具代表性的红桃K式营销在新形势下哪些要留，哪些要改，如何改，似乎决定着红桃K未来的命运。
神话从广告轰炸开始
20世纪90年代初，“广告轰炸”可以说是保健品生产企业一个重要的营销秘技，依靠这个法宝，上市半年的红桃K，销售已经跃升到1700万元。1994年夏天，武汉的公汽、电车、大街小巷，同时出现“呼儿嗨哟，中国出了个红桃K”、“红桃K是王牌，有吃有喝补血快”的招贴广告，武汉人都跃跃欲试红桃K生血剂这个耳熟能详的保健品。红桃K在企业起步阶段就以广告大投入创造了业绩大增长的神话。
一年后，全国就有了“红桃K”153个分公司，人员发展到400人，销售额直线上升，6000万元、8000万元、1.2亿元……直到2.12亿元。
农村血战拼人海战术
红桃K在广告推动的同时，确定了主攻方向———农村市场。红桃K走出这一着也是受三株的启发。1995年，晚红桃K一个月投放市场的三株口服液在农村获得巨大成功，年销售额最高达到80多亿元。1996年4月，红桃K发出“向农村市场全面进军”的号召。一时间，数千名年轻而狂热的营销人员由总部派到全国五大片区市场，通过四大法宝“小报横幅、电视专题带、车贴墙标、义诊宣销”闪电式地覆盖全国农村大地，一年间销售额达到6.57亿元。1997年，红桃K的人海战役换来了15亿元的销售额。
多元化摔第一个跟头
三株销售额开始大幅下滑的消息令红桃K管理层一下子警醒：全国3万多的营销人员总部怎么控制得了？这些人一旦失控，红桃K很快就会走三株的下滑之路。红桃K掌舵人谢圣明开始对红桃K精兵简政，但这仍阻止不了红桃K销售额的突然下滑，这是因被称为“四大法宝”的广告失灵了，在一轮一轮狂轰滥炸中，时间久了，农民也渐渐麻木了。但是红桃K管理层把此当作结构调整的合理回落，并把企业多元化作为增加经济增长点的依托。但这些非核心领域的多元化很快就出现了恶果，经过近两年的惨淡经营，除了少数几个尚能维持不亏外，大部分都以千万元的损失呈现在管理者面前。同时，红桃K的“多元化”导致了对核心产品红桃K补血产品的开发不足，使得补血市场的竞争对手乘虚而入。2001年初，香港康富来公司的“血尔”以洋气的包装和明确的城市定位抓住了一大群都市女性。2002年初，血尔在华东大部分城市市场的销量已超过红桃K。这时红桃K不得不换上更洋气和更多变的包装向城市发起进攻。大量的广告投入和滴水不漏的居民小区宣传渗透令红桃K夺回重点城市的阵地。此后，对手血尔和朴雪、福牌阿胶分别在广告和质量控制上出了问题，这令红桃K获得难得的喘息机会。
“高层大换血”内耗未平
艰难的“城市血战”让掌舵人谢圣明思考：昨天的“农村血战”功臣，已经不适应“打城市战”的需要了，要使“城市战”达到打“农村战”的效果，必须引进高素质的“空降兵”。2002年初，谢圣明开始了高层大换血，红桃K18位副总只留下3位。其他15位副总裁全部下派到分公司。紧接着，宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监等世界500强企业的“精英们”来到红桃K麾下。红桃K的“高层大换血”令其利益博弈加剧，两位主管营销和策划的股东撤资，对军心产生较大影响。而“空降兵”在市场职责上一时难以到位，渠道变了，管理体系改了，但产销却没有因为内部革新而带来新的发展。
红桃K品牌重寻觅新机
红桃K的品牌营销，应该说是红桃K的成功。首先在功效诉求上坚定不移。中国保健品企业很容易犯一个毛病———夸大疗效，正是由于这种不负责任的宣传使整个行业受累。但红桃K问世10年间，没有过分地夸大疗效，这是红桃K能打破保健品行业5年怪圈的重要原因。其次，其广告轰炸一定程度上也是成功的。但这种轰炸式的广告在进入市场之初，往往能取得出奇制胜，然而在随后的市场拓展中，它必然会面对两个挑战：一是持续的轰炸会引起消费者的关注度衰退；二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度下降，使广告效应互相抵消，最终造成一种没有广告就销不动的依赖性。而红桃K的快速下滑又说明了广告在保健品成熟期中产生的资源耗费。
有人说，红桃K销售业绩大滑坡，产品线路过于单一是一个重要原因。但红桃K并不像许多人想象的那样不去品牌延伸，实际上红桃K并没有放弃过尝试，在欢快虫草没有做起来后，红桃K经悦当归芍药颗粒和蜂胎养颜胶囊马上上市，但这些副品牌遗憾的是并不能与主品牌真正磨合，起不了互相辉映的效果，只能靠红桃K单打独斗。
红桃K的火速上升验证了广告对保健品成长期的催化作用，而红桃K的快速下滑又说明了广告在保健品成熟期中产生的资源耗费。红桃K这块响亮的品牌如何焕发生机？红桃K营销之路在何方？这显然是红桃K管理层急需解决的问题。
(伍静妍 徐卫文)
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