上岛咖啡之乱 品牌圈地扩张时莫忘关紧篱笆

　　缺少了土壤、水分对于树木的支持，即使已经是参天大树，也只能孤零零的立于干涸，并等待枯萎。上岛咖啡在中国大陆的几十年发展可以说是已初具雏形，但是，这种内讧背后的系统性土壤的板结却成为这个企业枯萎的根源。

　　私分“上岛”

　　如果我们将中国企业向国际巨头迈进的过程中所遭受到的挫折分成几类的话，上岛模式的教训无疑是其中极具代表性的一个典型。截至2004年7月底，“上岛咖啡”在全国已经开了超过600家店，加上由上岛衍生出来的子品牌，上岛体系在中国大陆拥有超过3000家店面。这个数字，远远超过了星巴克、真锅等咖啡连锁商的开店总和。从量上来说，绝对是中国大陆咖啡市场的霸主。

　　但是，上岛这个品牌为什么没有因此成为中国自己的“肯德基”？为什么没有因此而成为中国自己的“星巴克”？由上岛这个母品牌衍生出来的近30个子品牌是如何形成的？它们为什么不能整合起来成为上岛雄厚的资本，反而散落成一盘散沙？这些问题，应该是上岛问题最核心的症结。相对于此，从2004年7月2日开始的上岛官司以及由此引发的内讧，只是这个病源所表露出来的症状而已。为此，我们从望闻问切开始！

　　被切分的大象

　　一只大象，如果被分割成为五块，这五块是否就等于五只小象？答案当然是否定的！然而这种简单的除法却在上岛咖啡里出现。上岛咖啡在进入中国大陆的前期，这个品牌足以作为企业发展的典范。但是到了需要改革，需要包装，需要整合的时候，上岛却似乎力有不逮。

　　1998年，上岛还在海南的时候，为了迅速发展市场，上岛董事会决定把中国分为八个片区，并由公司的八大股东分别经营。八个股东各自经营由抓阄决定的经营区域。一开始的时候，股东去到自己的片区的目的是开发上岛这个品牌，但真正来到这个片区的时候，心态就开始产生变化。在上岛总部，他只是一个董事，只占据1／8的股份，经营“上岛”所获得的效益，他只能占据1／8。但到了这个区域以后，他就成了这里的一方诸侯，拥有这个区域的绝对权力。

　　他们以为，经营起一个子品牌，以他们的能力是一件易如反掌的事情。而这个子品牌，他们将坐收100%的收益。中国餐饮业这个迷人生态环境所蕴藏的巨大利益，蒙住了他们的长远的眼光。当发现这个巨大的金矿以后，开始有股东在经营上岛的同时，以相同的经营模式复制新的品牌。老树、富岚迪、米萝等就这样诞生了。

　　有一个股东开始“偷做”第一家以后，“多骨诺米牌”效应产生了。迄今为止，上岛体系下的子品牌已经将近30个。这些店有的也对外号称是上岛的子品牌，但大多数情况下，八个股东中其他的七个都不会予以承认。各个股东在短期内都捞到了不少好处，但当时没有人意识到，这是一个败笔的开端。

　　永远的诸侯

　　从此，各地的消费者开始发现：上岛提供的服务并非独一无二的，他们可以在老树、富岚迪等店得到相同的享受。但是大多数人不知道，这些店实际上是系出同门。子品牌的林立，分散了母品牌受公众瞩目的程度。“这就叫儿子整死老爸。” 知名产业趋势观察学者张果宁说，“有的‘儿子’确实做起来了，像老树。但是整个上岛体系已经不能形成一个相当气候了。”

　　上岛之所以会有今天的局面，最根本的原因是各个股东的私利心作怪。张果宁说，“他们不懂得，共同烧好这个大灶，到头来所获得的利益，远远比各自烧各自的小灶多得多。”

　　品牌专家认为，一个大品牌下面发展子品牌并没有很大的问题，只要他们能够通过公关和广告宣传把母品牌的形象巩固起来，就有可能达到相得益彰的效果。但是狭隘的私利观念使各个股东最终没有能够联合起来。当诸侯们不能围绕一个中心拱卫起一个强大的皇帝，他们就永远地成为偏安一隅的“山大王”。当子品牌不愿意共同把母品牌支撑起来，它们本身也将很难打破作为一个小品牌的局限。

　　上岛经营体系内讧

　　2003年，上岛体系开始发生更为严重的品牌变故。原股东之一陈文敏宣称，上海上岛的商标所有权的取得本身不合法，要求商标总局撤消这一商标。2004年7月，中国工商总局商标评审委员会下达了撤消上岛“上岛(及图)”商标的裁决。上海上岛对此裁决表示不服，向北京第一中级人民法院提出行政诉讼，反将商标评审委员会告上法庭。这场争夺长三角咖啡市场的商战，发生在两个上岛创始人之间，标志着上岛经营体系的潜在矛盾开始如火山般爆发。

　　对于这场内讧，复旦大学某经济学博士对陈文敏大为赞赏，认为陈在利用上岛咖啡的知名度迅速打开市场以后，果断地放弃上岛商标，打造“两岸咖啡”的品牌，并通过注销上岛商标，达到动摇对手加盟投资商的目的。他认为“在投资方因为对手陷入商标问题、没有推出新商标之前，投资方只能选择加盟‘两岸咖啡’。”

　　但是，这样机关算尽后陈文敏有可能得到的只是他个人的私利，而受到损害的将是上岛这个品牌。张果宁批评说：“正是这种封闭的、狭隘的视野，限制了许多中国企业的长足发展。作为企业人，股东们不但在知识商标产权上学分修得不够，还欠缺了一种办大企业、大品牌所应有的胸襟和眼界。”他叹息说：“按照这个企业最初的发展态势，完全有可能走出中国的国门，成为一个世界性的品牌。”但遗憾的是，像所有的一些老品牌一样，在自我厮咬之后，支离破碎的成绩绝对不等于一个完美的整体！

　　上岛咖啡老板，有头脑不等于有智慧

　　业界流传一种说法：星巴克之所以进入中国，是因为关注上岛，关注它为什么能够在短短几年内在全国开这么多家店。尽管今天这个品牌的内部产生了种种问题，但当前的阴影仍不能抹煞它在过去几年所取得的辉煌业绩。上岛的成功在于它以一种正确的模式，在一个正确的时间、进入一个正确的市场。所以，张果宁才会毫不吝啬地给予这样的赞美：“上岛的几个老板是一群极具商业头脑的台湾人。”但同时，他也毫不留情地给予了批评：“由于他们的文化层次比较低，所以他们的商业头脑没有及时地升华为商业智慧。这使得他们每一个成功的脚印旁边都拖曳着失败的痕迹。”啡的知名度迅速打开市场以后，

　　品牌圈地：扩张时莫忘关紧篱笆

　　“上岛这个品牌在台湾很难注册，因为这是一个日本人的品牌。”一个台湾学者如是说。但是，在商标法还未健全的中国大陆，上岛的创始人们却拿到了这个品牌的注册商标。1998年，“海南上岛农业开发有限公司”成立，游昌胜任董事长，陈文敏任总经理。在8个股东之中，有6个是台湾人，其中有两个是亲兄弟。上岛咖啡店成立之初，做的主要是在海南台商的生意，力图为台商打造一种家乡感觉。而在琼台商接触到上岛咖啡以后，无论品牌还是环境都让他们感到很熟悉、很亲切。就这样，一个在台湾从未风光过的品牌，却在大陆发展得如鱼得水。随着生意的火爆，一家家同样模式的上岛咖啡西餐厅便陆续逐步从海南向全国蔓延开来。

　　但是在这个成功的背后，有一个个隐患却被几大股东所忽略，那就是当陈文敏口头答应将商标使用权转让给上岛公司的时候，没有书面的形式加以明晰。虽然上岛这个商标在当时的中国是合法的，纠纷也未产生。但是有远见的股东应该意识到，随着中国法制的健全和国际商业交流的频繁，品牌问题最终要提上日程表。一旦上岛在中国红火，日本上岛株式会社绝不会坐视。上岛的股东们本应该就此采取预防的措施，但很可惜，他们没有。如今，外有日本上岛株式会社对中国大陆上岛“恶意抢注”的控告，内有陈文敏“注销上岛商标”的起诉——这一切，都埋祸于当初对品牌的长远战略思虑不周。

　　无心插柳：成阴后记得施肥

　　上岛咖啡之所以出名，很大程度上是由于它的教育系统做得很好。至少在上岛刚刚进入中国大陆的初期，上岛咖啡的教育系统在餐饮业里是第一流的。有一个老顾客形容说：“他们的服务员送盘子的那一霎那，那几秒钟一个动作，连是多少度角的倾斜都规定得很严格。这让你感觉到很不一样。”餐饮业最终卖的是文化。而在餐饮业，台湾人在这方面的培训相当有名。

　　而业内人士更专业的评价则是：上岛咖啡在中国大陆能够成功，就在于它在一个最正确的时间把这种服务模式移植到中国大陆。它进入的时候，正是中国大陆消费者逐步认识和接受西餐的的时候。由于咖啡厅总给人一种很西洋的感觉，使得顾客对上岛感到新奇之余，还伴随着对西方文化的崇拜。上岛的成功可以说超越了股东们的期望。他们的初衷本是吸引台商，但没有想到在吸引台商的同时，也带动了当地文化对上岛消费模式的呼应。

　　然而，令人感到惋惜的是，上岛的决策人并未能持续地发展他们的经营模式。六年过去了，星巴克等都已经进来了，上岛的这种经营模式早已经不是一家独秀。而各个股东仍然把注意力集中在自家新设子品牌的“私田”上，以发展加盟商、收取加盟费用为主要收入，而没有把主要精力放在对“上岛”这块“公田”的经营上。在华人餐饮业里面，上岛能做到这样规模根本就是无心插柳柳成阴，但等到柳将成阴的时候却功亏一篑。其最根本的原因，还是在于对新经济时代知识的不足——他们虽然以天生的直觉而具备在各地经营的能力，却始终欠缺一种全球视野和互利共赢的大局观。

　　上岛大事记：

　　1) “上岛”一名本是由日本人引到台湾，带有浓重的日本本土色彩。

　　2) 1968年，陈文敏在台湾创建“台湾上岛咖啡”(UBC COFFEE)，以经营咖啡器皿为主。

　　3) 1997年，“上岛咖啡海口店”开业。同年7月，“海南上岛农业开发有限公司”成立，游昌胜任董事长、陈文敏任总经理

　　4) 2001年8月，上岛董事会决定把总部迁往上海，成立上海上岛咖啡有限公司，并将“海南上岛农业开发有限公司”所拥有的“上岛(及图)”商标转让给上海上岛咖啡有限公司。

　　5) 2003年12月，杭州上岛将上海上岛告上法庭，理由是上海上岛的商标所有权的取得本身就不合法，不受我国商标法保护。杭州上岛宣称：“上岛”商标本身是图案，属于艺术品，其著作权属于台湾人陈文敏。

　　6) 2004年7月2日，中国国家工商总局商标评审委员会裁定：上海上岛“上岛(及图)”商标应予撤销。不久，上海上岛向北京第一中级人民法院提出行政诉讼，将商标评审委员会告上法庭。品牌归属权的争夺进入拉锯战。

　　张果宁：上岛要破心中之“贼”

　　快跑的未必能赢，力大的未必得胜。上岛的前期之所以能够成功，只在于当时的机会而已。这个案例的前半部可以作为全世界的参考。而如果上岛自己准备改写这个教案的后半部，就得从理念识别重新定位，重新出发，重新想象。

　　面对今天的局面，上岛董事会应该对其综合策略重新作一次思考。董事会应该承认自己的战略方向有失误。纵观上岛的发展，可以看到其股东极具在各地经营的头脑，所欠缺的则是放眼全球的眼光。因此当前第一要务，首先在于打破成见，建立全球视野。上岛的股东应该认识到：如果能够把上岛打造成世界品牌，那他们所获得的利益将远非作为一个小老板坐收加盟金所能比拟。

　　而要为企业建立全球视野，最佳的途径就是外脑的引进。台湾企业在创业之初能够快速成长，家族式的经营理念是其中一个重要原因；但发展到一定规模以后，家族观念又成为其更上一层楼的大障碍。上岛显然也存在这种亲亲相依，外贤莫入之弊。破除家族观念的束缚，是建立全球视野的第一步。

　　没有内鬼引不来外贼，上岛咖啡之所以遭遇今天的困境，根本的问题在于一个是打不开心中的城门，以至于无法吸引优秀的外脑加入，从而提供新的视角；而另一个方面，破山中贼易，破心中贼难，各个股东如何打破心中单纯地为自己打算的小算盘则决定上岛咖啡能否突破星巴克等形成的包围圈。

　　林俊敏