“消除不必要的环节” ，

　　诚如爱默生的名言“一个机构是一个人影响力的延伸”，戴尔的直销模式正是公司创始人迈克尔·戴尔本人才能的扩大。戴尔善于绕过信息烟尘，直接找到有效用户。16岁时，他通过收集结婚登记者和购置房产者的资料，展开了一场报纸订阅大促销，以此赚取了1.8万美元，买下自己的第一辆宝马汽车。在戴尔进入电脑业之前，创新意味着工程师在实验室中发明出新的技术。但他的成功重新定义了商业的创新概念：通过避开中间商，找到效率最高的方式把产品送到消费者手中。为何不乏竞争对手试图复制其模式却始终未果？原因是，这并非一种一成不变的制度，而是需要不停改进的管理技艺 。。[详细内容][发表评论]　

　　敏捷之迷 

　　这是否说明，直销模式完美无缺？
　　即使迈克尔?戴尔本人也很难完全认同此种推论。
　　早在1996年，他就曾经表示要将公司的“直接模式1.0”升级为“直接模式1.1”，而其中重要的措施就是在供应链和服务上下功夫。在他看来，只有将供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条，才能让戴尔一方面能直接为客户供货，在销售环节为客户省钱；并提供一流的服务，同时制造出优于竞争对手的产品，在采购和生产上为客户省钱。这种思路来自戴尔一次被外界质疑的教训。[详细内容][发表评论]

　　学习者

　　在“戴尔之魂”中，特别被强调的是，公司仍然倾向于“赢”的文化，而这也是戴尔不断高速增长的精神动力所在。而为了将开放的工作氛围具体实施，戴尔和罗林斯又在公司内部制定了“告诉戴尔”(Tell Dell)的措施，任何员工都可以用匿名的方式建议他们的同事或者上级改进工作管理作风。这让普通员工对公司管理有了一定的参与感，也得到了高层管理团队的支持，公司美洲部高级副总裁诺·帕拉就称“与我们的雇员有直接的交往，如同我们与客户交往一样重要。”而戴尔(中国)客户服务中心总经理李元钧也因为其领导的厦门工厂去年得到了90分的成绩而倍感自豪。这些措施终于取得了效果，在不少戴尔的员工看来，现在戴尔越来越喜欢把公司出现的问题明朗化，然后迅速解决。 [详细内容][发表评论]　

　　克隆进攻

　　自从凯文·罗林斯于2001年修订要在五年内达到600亿美元的销售额，在去年制定要在未来数年达到800亿美元销售额的两项计划后，多元化就成为一条必须要走的路，因为尽管戴尔平均每年在PC市场的增长率都达到了21%左右，而其他厂商只有13%，但PC市场的整体容量显然远远不够。不过作为前期的试验，戴尔并没有一开始就完全复制在PC行业的直接模式，而只是将直接模式中的低价策略用来和惠普这家世界头号打印机生产商对抗，除了通过贴牌生产、大规模采购等办法来减低成本外，戴尔也准备了大量的资金用于广告宣传和运营，公司CFO吉姆·施内德(Jim Schneider)甚至称即使赔钱也要夺取目标市场份额，此外，由于对该行业并非完全熟悉，戴尔也继续选择利盟作为长期合作伙伴。 [详细内容][发表评论]

　　迈克尔•戴尔：“我们并不完美，但可以无限接近”

　　我们研究很多行业，从很多致力于顾客和执行力的企业那里获得经验和教训，比如通用电气、丰田汽车和沃尔玛都是例证。我们的战略合作伙伴包括微软、英特尔、红帽、甲骨文、SAP等等。当然，其中最为重要的还是倾听顾客的需求，这是公司成功的核心所在。 [详细内容][发表评论]　

　　凯文•罗林斯：“直接模式是我们的根本所在” 

　　“当其他同行效法戴尔的某些做法，其实也是证明戴尔模式的成功，但是我们的模式是过去21年间逐步发展和不断完善起来的，概念上很简单，却难于复制”。为我们的客户和股东创造较高的价值一直是我们的目标，我相信要继续达到这一点，依然有赖于我们过去曾被证明成功的商业模式，以及对流动 性收益严格的保证和增长。当然海外市场也是另一个重要的增长点，在中国，我们已经是领域中排名第三的企业，而且也有可能是利润排名第一的企业，这对我们继续达到高回报率极其重要，而上一个季度的财报也显示，24%的销售收入增长来自美国之外的市场，目前已经占到全球销量的40%。[详细内容][发表评论]