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李 浩
在利率市场化加速推进、直接融资迅猛发展和国内银行业全面开放的背景下，经营环境的变化对国内银行业提出了经营战略转型的现实课题。近年来，经营战略转型成为国内商业银行共同关注的话题，在转型的方向和重点上也初步达成一些共识。笔者认为，银行经营战略转型不仅包括经营理念的颠覆、经营模式的转变和业务结构的优化，更包括客户结构
调整这项重要内容。客户结构是银行经营战略的基础，如果客户结构不能调整到位，银行经营战略转型就难以落到实处。大力发展中小企业客户是商业银行客户结构调整的主要方向。
铺平发展道路
随着国内金融市场改革和商业银行管理能力的提高，一些商业银行已经逐步意识到中小企业客户的重要性。然而，长期以来，在中小企业客户培育和培养方面并不尽人意，究其根源，关键在于商业银行始终是以服务于大企业客户的价值定位、产品系统、风险控制政策等标准来发展中小企业客户。由于大企业客户与中小企业客户在金融需求和经营风险上存在较大差异，其结果往往是：要么拒绝一些优质的中小企业客户，要么是吸收了一些资质一般的中小企业客户。因此，商业银行要大力发展中小客户，就必须先清楚地理解中小企业客户的需求，掌握中小企业客户的风险特征，以此为基础建立全新的中小企业服务模式。
整合信息资源，挖掘优质中小企业客户
对于商业银行而言，寻找、发现和挖掘优质中小企业客户的基本前提是，建立适合自身实际状况的中小企业客户的标准。笔者认为，标准都是基于不同目的而制定的，从商业银行的行业特质和风险管理的要求看，衡量中小企业的标准，主要应该从企业营业收入和贷款额两个维度来确定。由于企业还款的主要保障是稳定和充足的现金流，因此以营业收入作为中小企业的划分标准是比较合理的。同时，在营业收入划分标准的基础上，可以考虑实行中小企业融资的最高限额管理。
确立中小企业客户的标准之后，商业银行应该根据现代经济发展的特点，充分利用信息技术的优势，从以下几个方面入手。一是从产业链上寻找优质中小企业客户，如汽车产业链优质的上下游中小企业客户。二是从商业生态链上发现优质中小企业客户，如在沃尔玛的供应链条上环绕着大量的中小企业客户。三是从经济金融信息网络中挖掘优质中小企业客户信息，如《福布斯》杂志和中国网站分别发布的潜力100——持续创新的中小企业和成长最快的中小企业。这些信息网络为我们低成本地搜寻优质客户提供了有效途径。四是从高科技园区的企业孵化器中寻找和培育优质中小企业客户。五是从行业的隐形冠军中发现和培育中小企业客户。
多管齐下，全方位编织风险防范之网
相对于大企业而言，中小企业的信贷风险比较大。其原因除了中小企业普遍缺乏充足的资本积累以及经营的稳定性差以外，关键在于中小企业信息透明度不高，真实、详细的财务报表和其他主要经营信息很难获得，银行与企业之间存在严重的信息不对称。因此，要防范中小企业客户风险，首先就要解决银行与中小企业之间的信息不对称问题。
(1)全方位了解中小企业客户信息。商业银行要从总分支三个不同层面，把握和了解中小企业客户的信息，特别是那些直接与风险相关的信息。作为风险防范的第一道关口，支行层面必须尽可能详细地了解目标客户群体，在正式介入中小企业融资关系之前，支行负责人和客户经理必须与企业经营管理者面对面交流，重点了解经营管理者的基本素质、文化背景、经营理念、行业前景、业余爱好等，并将其作为信贷审查的重要内容。在分行层面，除了解重点客户群体的重要信息之外，应侧重于把握所在区域中小企业客户总体经营情况，防范区域经济风险。在总行层面，主要应从行业的角度，把握好总体贷款投向与行业组合风险问题。
(2)建立健全科学合理的贷款风险定价机制。科学合理的贷款风险定价，就是要覆盖资金成本(FC)、运行成本(OC)、风险成本(RC)和资本成本(CC)之后仍能获得与市场水平相一致的回报(P)。即贷款风险定价＝FC+ OC+ RC+ CC+ P。当FC、OC、RC、CC确定以后，贷款定价的灵活性主要体现在盈利回报(P)。通常而言，盈利回报的确定应与当地市场投资回报率和行业投资回报率基本相一致。如果贷款回报率远高于当地市场平均回报率和行业投资回报率，那么极易产生由于逆向选择而导致的风险；反之，如果远低于当地市场平均回报率和行业投资回报率，那么商业银行的价值就会受到损害。
(3)加强抵押品的规范管理。抵押品的设立应该与服务于中小企业的产品相匹配。一般而言，抵押品的设定应以简明、增值、易处理为原则，比如土地、房屋、存货(监管较为困难)、单证单据权利等。与中小企业贷款批量化处理相适应，商业银行在抵押品处理方面也可采取设立专职机构和人员进行批量化处理的办法，提高处理效率，减少相应风险。
(4)实施稳健的拨备政策。贷款拨备是防范贷款风险的一道重要关口。由于中小企业经营实力相对较弱，生产经营易遭受经济周期波动所产生的经营风险的攻击。因此，在发展中小企业客户的过程中，商业银行应实施更为稳健的拨备政策，贷款拨备率可比大企业高一些，以充分防范和抵御风险的发生。当然，在积累了足够多数据之后，可考虑按同质同类贷款实行批量拨备。
改进和完善融资业务操作流程，提高审贷效率和市场适应能力
中小企业客户融资业务具有“急、小、频”等特点，为了提高服务效率，降低管理成本，商业银行必须对传统的企业审贷流程从风险识别、审贷决策程序到管理机制等方面进行全方位的变革。主要思路包括：
(1)采用财务评分模型和非财务因素打分卡识别和计量风险。从国际经验和可操作性角度考虑，可将中小企业贷款分为“绿、黄、红”三类。绿色表示贷款风险低，适用较低利率产品定价；红色表示贷款风险高，应予拒绝；黄色表示应根据一定标准的定性和定量参数对其进行进一步审核。这是针对中小企业客户，特别是小企业客户在风险精准评估和对效率的要求之间取得的一种平衡。
(2)实行“双人四眼”审贷原则。中小企业的贷款额相对较小，但笔数多，对审贷效率要求高。因为中小企业经营的灵活性程度高，对市场反应灵敏，把握市场机会的能力强，创新灵感非常活跃，所以它们对融资需求时效性要求较高。显然，商业银行传统的以大企业为主的审贷体制和操作流程不能适应中小企业的融资特点和发展规律。因此，商业银行必须在传统的审贷流程基础上，缩减不必要的环节和过程，对中小企业可以采用差别化的授权机制，对符合一定金额和业务条件的中小企业的授信，可实行“双人四眼”审贷制，快速审贷，提高效率。
(3)推行信贷管理新机制。首先，针对中小企业贷款笔数多、金额少、运行成本高的天然特性，银行必须实行在贷款审批上实现规模经济，采用集中审贷的贷款审批模式。这种模式的优点是：规模化处理能降低经营成本；集中审贷有利于审贷标准统一；集中清收不良贷款能做到快速和专业。其次，对中小企业客户的审贷要做到标准化、流程化和自动化。因为单个中小企业客户风险规模较小，不值得对所有贷款逐个进行繁杂的评估。标准化、流程化和自动化能够在有效防范风险的前提下，大大提升审贷效率，节省经营成本。第三，要建立审贷授权体系。以人为本，区别情况，推行个人审贷权限限额分类制度。
创新和完善产品、渠道和服务，培育稳定的中小企业客户群体
产品、渠道和服务是银行培育、稳定和壮大中小企业客户群体的三个支点，三者缺一不可。
(1)产品是密切银企关系的强力粘贴剂。商业银行针对中小企业客户的产品体系不在于多而广，而在于专而精。因此，服务于中小企业客户的产品，应从所有细分市场提供一刀切服务的水平覆盖模式向针对单个细分市场需求而定制的垂直模式转变。根据国内中小企业客户的特征，商业银行应该主要提供以下三类产品：一是结算类产品，提供一个强大的结算平台，确保安全和方便。二是融资类产品，提供一个满足需求的融资平台，确保效率和快捷。三是避险类产品，提供一个规避风险的对冲平台，确保风险可控和管理。一般而言，中小企业客户不需要复杂的产品或服务支持，也不一定都需要度身定制的解决方案，“产品套餐”或“套餐选择”对它们具有较强的吸引力。如外汇风险管理与有特色的资金管理打包更容易被中小企业所接受。
(2)渠道是融合银企关系最有效的工具。针对中小企业客户的特点，商业银行应建立多元化的服务渠道，重点从三方面入手：一是建立专门针对中小企业版的网上企业银行，提供24小时、操作方便、安全运行的服务功能；二是开发专门针对中小企业客户的智能电话银行，提供咨询、交易和理财服务功能；三是研发专门针对中小企业客户的传真银行，提供汇款、交易等远程服务功能。此外，在现有物理网点层面设立专职的中小企业关系经理和专门的服务中心也是非常必要的。
(3)服务是提升银企关系的加速器。将银行为客户提供的直接使用价值(产品)、间接使用价值(渠道)与银行提供的附加值(服务)区别开来，并分别进行专业化管理，是当前国外先进银行提升竞争能力的一项重要主题。银行对中小企业客户提供的服务可分为基本服务和增值服务。基本服务重在员工的素质和服务的品质，商业银行要做到，无论是前台的柜面员工还是市场一线的客户经理、产品经理都能以高品质的服务令客户满意。增值服务则主要侧重于服务的针对性和个性化。比如，某些中小企业对服务的时效性要求很高，商业银行可以通过外包服务商—快递公司负责专用快递服务来寄送支票、票据托收等，以缩减服务时间。
加强制度建设
加快发展中小企业客户，商业银行不仅需要理念的灌输，更重要的是建立适合发展中小企业客户的制度基础。一旦建立起适合发展中小企业的机制，相关的制度基础得到夯实和优化，中小企业金融服务自然而然地将成为商业银行分散风险，实行盈利多元化的新业务增长点。为进一步促进中小企业客户发展，商业银行必须在制度基础建设方面致力于以下五个方面。
建立合理的业绩评价考核机制
为了加快发展中小企业客户，优化和调整客户结构，实现经营战略转型，商业银行必须改变传统的数量型的适合于大企业客户业务发展的业绩考评机制，重构激励约束机制，建立与中小企业客户金融业务发展相适应的企业文化。一是在评价考核指标体系中增加发展中小企业客户的评价考核指标，并逐步提高其考核权重和分值。必须注意的是，中小企业客户的评价考核指标，应重在价值的创造和增长，而不是过去那种一般业务数量的体现。二是综合考核分支机构和客户经理发展中小企业客户的整体回报和利润贡献，要建立业绩考核的“缓冲时间”，初期时，对发展中小企业的基层行和客户经理在业绩和利益上给予鼓励和保护。三是完善中小企业的尽职免责制度，摒弃传统的对单笔、单户贷款追究责任的做法，在整体综合资料及回报考核基础上，根据中小企业的特点制定贷款管理中的相应免责条款。
探索并建立适当的风险容忍机制
对于习惯大客户金融服务的国内商业银行来讲，在服务中小企业客户方面缺乏足够的经验和人才。鉴于中小企业客户的金融需求特别是融资需求具有不同于大企业的特点和规律，所以，商业银行在防范中小企业信用风险方面，需要一定时间进行探索，以积累经验。因此，商业银行应根据中小企业的特点和自身的风险管理能力，在发展的初期设定一个相对合适的风险容忍度，即给予分支机构新增中小企业授信业务一个相对合适的不良贷款风险容忍度。只要整体的不良贷款率不超过整个容忍度，就视为合理；一旦超过这个容忍度，那么上级信贷管理部门应考虑上收信贷审批权限，并派人进行专项调查，限令整改。对于出现的单笔不良贷款，在责任追究方面，只要排除是内外勾结和欺诈，一般不应该对风险责任人进行处理或调离岗位。
建立和完善独立的核算机制
发展中小企业客户，关键在于价值增长，而不是业务数量的增长。中小企业的金融服务与零售银行业务之间存在较大的交叉销售机会，要促进中小企业客户的发展，就需要建立一个全面科学的核算机制，以评价中小企业客户的优劣和利润贡献度的高低。要做到独立核算，首先在银行内部要做到分账，不分账是难以做好独立核算的。对中小企业客户实行独立核算，难点在于成本费用的合理分摊，重点是信息系统的支撑，这就需要商业银行加强信息管理系统建设，特别是要加强能够衡量账户业绩和盈利能力的利润报告系统、财务分析系统等管理信息系统建设。同时，商业银行还要加强和完善内部资金转移定价系统建设，以便能够恰当衡量不同机构、不同部门、不同个人(产品经理、关系经理)对发展中小企业客户的利润贡献。
优化重建资源配置机制
过去，国内银行基本上是围绕大企业提供金融服务，因此，银行的营销体系和资源配置基本上都向大企业倾斜，形成了适应大企业业务发展的资源配置机制。这种机制安排显然不适应发展那些数量众多、交易频繁的中小企业客户。因此，重新建立有利于中小企业发展的资源配置机制，对于商业银行客户结构调整和经营战略转型是非常重要的。
首先，在人力资源配置方面，应进一步推行定岗、定编、定标准，以此推动中小企业客户和服务规范的建设。要随着中小企业客户业务的增加，逐步增加前台客户经理、中台风险经理和后台业务经理，以保证中小企业业务发展对人力资源的需求。
其次，IT是发展中小企业客户的重要保障。在系统资源配置方面，要在全面规划基础上，适度倾斜，优先开发，为发展中小企业客户奠定良好的技术平台。在发展中小企业客户方面，IT的价值非常明显：在前台部门，IT的作用在于提供市场分析工具、产品创新和服务模式；在中台部门，IT的作用在于一体化、自动化的风险监控和信息整合；在后台部门，IT的作用在于稳定可靠的运行平台和数据整理及保存。
最后，在资本资源配置方面要适度向发展中小企业业务倾斜。一般而言，中小企业的违约概率较之大企业要高，但是，根据统计学的大数定律，中小企业的信用风险是分散的，且一般不会产生大额的风险损失。同时，中小企业客户定价相对较高，不仅能够弥补风险成本，而且能为商业银行带来真正的价值创造。因此，商业银行在资本配置方面应适度倾斜于中小企业客户，以推动中小企业客户业务步入良性发展之路。
建立健全专业培训机制
由于中小企业普遍存在财务制度不健全、内部管理不规范、信息不透明等问题，因此，传统的适合大企业的评估与分析方法对中小企业是不适用的，商业银行应根据中小企业的特点，在风险识别、融资需求、服务模式等方面积极探索其规律。为此，商业银行必须加强对中小企业服务人员的专业技能培训。培训的重点是增加相关专业人员的财务知识、风险识别能力、融资管理能力、市场把握能力、宏观判断能力、职业道德以及企业家精神。培训的方式可以采取“宝塔式、蚂蚁传”模式，即总行培训分行，分行培训支行。为保证培训的质量，培训时间至少应在三个月以上。
总之，对于商业银行来说，大力发展中小企业客户是经营战略转型的基础，是我国经济金融发展进入新阶段的必然选择。国外优秀同业的经验表明，对提前转型成功的银行来说，总能独享丰硕的成果，即抢在竞争对手前进入利润丰厚的中小企业客户市场，实现公司银行业务盈利的持续增长。
(作者系招商银行副行长)
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