建行：引资以后的改变

　　◎ 郭世坤

　　2005年是中国银行业加速改革开放的一年，其中最为亮丽的风景线，就是中国建设银行分别于6月17日和7月1日与美国银行和新加坡淡马锡控股(私人)有限公司(简称“淡马锡”)的全资子公司亚洲金融控股私人有限公司签署战略投资协议，成功地引进了战略投资者。

　　虽然我们不能肤浅地认为从此以后，建行就可以“直上青云、一步登天”了，但是，我们还是可以感受到：建行正在悄悄起变化。

　　产权结构更加清晰

　　适应现代市场经济发展要求的现代银行及公司制度，最本质的特征就是具有清晰的产权界定和多元化产权结构。

　　建设银行通过引进战略投资者和在海外上市，全部外资股份占建设银行总股份的25.7%，汇金公司、中国

建银投资公司及其它三家国有股东占74.3%，实现了较好的产权结构构造。

　　公司治理结构更加完善

　　首先，要成功引进战略投资者和在海外上市，就必须按照国际公司治理及上市公司的标准与规范的要求，建立健全的公司治理结构。其次，引进了战略投资者和在海外上市，从一定意义上说，也引进了公司治理的成功经验和系统做法。引入的战略投资者和海外股权所有者，就会实质性地参与股东大会，派出董事进入董事会，并影响或参与公司的经营管理。不仅使相关制度和制约机制更加健全，而且也使战略决策与重要事项议事程序更加严格和科学。既使股东会、董事会、监事会、高管层之间的关系及各方的权责定位更加明确，也使决策、执行、监督机制及其责任体系更加有效。中国建设银行引进战略投资者后，美国银行就选派了一名董事进入董事会和及其所属的委员会，淡马锡也将推荐一名独立董事职位的候选人。建设银行现代公司治理结构的有效机制已经开始发挥作用。

　　经营基础和管理水平有极大提高

　　为了引进战略投资者和在海外上市，中国建设银行做了大量细致的前期工作。制定了明确的发展战略和愿景目标；进行组织机构改革，按照效率和权责明晰的原则，完成了总行及各级内部机构的设置和工作流程，精简机构，实行扁平化管理；按照“效率与公平兼顾”的原则，改进薪酬分配制度，深化人力资源管理改革，进一步完善激励约束机制；完善以经济增加值为核心的科学考核管理体制，推广关键业绩指标和经济资本约束等国际先进的管理工具，加强财务核算和成本控制，使财务管理体系和业绩考核体系具有了国际先进性；强化专职信贷审批人制度和问责制，推行风险管理体制改革，加强了风险管理等等。

　　市场透明度和公信力赢得认可

　　为了引进战略投资者和在海外上市，中国建设银行聘请了审计、会计、投资银行、法律、公关等多家国际与国内拥有很高信誉的中介机构，运用国际化、专业化的水准和严格规范的操作，全面地进行了外部审计，实施尽职调查，进行经营状况、投资价值及潜在风险分析，实施财务重组，各项财务和经营信息的清理、重构及运作程序，都在法律和监管部门的体系框架之内，使财务数据做到符合国际标准和规范，这就使建设银行财务数据的真实性、合规性和可信性得到了极大的增强，建设银行的市场透明度及公信力得到了极大的增强，从而为市场与广大投资者所接受和认可，为国际社会所接受和认可。

　　与国际先进银行水平实现了直接对接

　　2005年7月，中国建设银行与美国银行签署战略投资与合作协议，就开始了包括信息技术、风险管理、产品研发和人力资源管理等多领域的技术合作。根据战略合作协议，美国银行协助建设银行改进和完善全面风险管理框架，建立系统化的风险管理体系，改进与完善风险管理流程，设计与检验具体模型与指标，以有效计量、检测、控制和化解各类风险；协助建设银行完善财务管理手段，改进财务报告及信息披露；美国银行在7年内至少派驻建设银行约50位专家进行技术转移。同时，美国银行停办其在中国境内的零售银行业务，专注于与建设银行的合作。通过相互代理业务和介绍客户，共同提高市场渗透率，扩大各自业务范围，实现了优势互补和强强联合。

　　(作者系建设银行研究部总经理)