麦格理的中国路径

　　作为少有的能够在中国独立开发房地产的投行，麦格理的优势还能保持多久？

　　文/本刊记者 王 琦

　　2月20日，来自袋鼠故乡的麦格理银行放弃了对伦敦证券交易所的收购。尽管这场收购从一开始就受到被收购方的冷嘲热讽，但这家全球投行界排名第15位的小字辈，还是以敌意 收购有300多年历史的伦敦证券交易所的方式，显示了其勃勃野心。

　　过去一年是麦格理银行高歌猛进的一年。除了伦敦证券交易所，早在2005年10月，麦格理已将资本之手伸向了丹麦哥本哈根机场公司。2005年12月，麦格理斥资9470万澳元买下香港两处工业地产。在中国内地，更是以9个月花出5亿美元的大手笔震惊业界，在华外资地产基金中可能仅有摩根士丹利能够与麦格理相比。

　　没人敢忽视麦格理令人瞠目的成长速度。在不到10年的时间里，麦格理从英国

商业银行希尔·塞缪尔银行在澳大利亚的分行演变为一家国际金融集团。相比欧洲的老牌金融贵族和美国的华尔街大鳄，麦格理把投资基金作为其拳头业务。

　　它先是在澳洲本土通过收购成熟物业募集房地产信托投资基金(REITs)确定了澳大利亚第一投行的地位，接着在日本、韩国、新加坡不断吃进物业。2004年1月，麦格理将其在韩国的部分物业资产以REITs形式在韩国

证券交易所上市。

　　而当摩根美林们发现中国房地产市场“充满机会和令人无法预料的增长空间”时，当2005年数百亿美元云集中国房地产市场的上空时，麦格理早在10多年前已经在中国安营扎寨，它对于中国市场的了解并不逊于任何本土房地产开发商和投资商。

　　麦格理，一个地地道道的“老外”，为何早在1993年空降野草丛生的中国房地产市场？它是否真的已经摸透了中国房地产市场的脉相？更关键的是，这种先发优势，能在更财大气粗的欧美同行前面保持多久？

　　雷霆收购的背后

　　“雷厉风行”，这是与麦格理合作超过10年的基强联行董事总经理陈基强对麦格理物业中国区总裁理查·戴维(Richard A David)的评价。与我们熟悉的严谨甚至保守的欧美投行风格不同，麦格理在中国的业务拓展，明显比它的欧美同行更加果断迅速。

　　2005年1月，麦格理通过旗下房地产基金MGPA收购位于上海淮海路的新茂酒店。9800万美元的出价，即使在当时热得烫手的上海房地产市场，也是个让人惊叹的数字。更令业界吃惊的是，麦格理的拍板收购过程前后不过2个多月的时间。

　　“新茂收购速度比较快，主要是基于我们对中国市场的了解。” 麦格理物业中国区总裁理查·戴维告诉《中国企业家》。

　　这种说法得到了陈基强的认同：“麦格理在上海房地产市场打滚已经超过六年，它了解本土市场的运作，因为有住宅开发的背景资历，对成本测算比其他专做金融的人更加熟悉。这让麦格理比刚进入中国的房地产基金的投资决策要快得多。”

　　以房地产基金收购物业的基本准则来看，新茂大厦并非上选。“未建成”、“没有稳定租金收入”，本是投行收购物业的两大忌讳，麦格理却反其道而行之。而且，一般出于规避风险的需要，海外资金一般会选择收购物业资产，而麦格理却选择了风险更大的收购项目公司股权的方式。

　　毫无疑问，新茂大厦背后的开发商凯德置地(东南亚第一大房地产商新加坡嘉德置地在中国的子公司)给了麦格理信心。“凯德的招牌在这里，麦格理不担心它不付钱，更不担心它建不成。”世邦魏理仕北京董事总经理黄大为说，“当然，也不排除合同中会有凯德置地的担保条款。”

　　同样是出于对凯德置地的信任，麦格理选择了收购新茂大厦项目公司股权的方式。虽然这增加了收购的风险系数，也增加了尽职调查的难度，但也大大降低了麦格理的收购成本。当然，这种为降低收购成本而选择股权收购的范围是有限度的。麦格理仅仅收购了凯德置地拥有的95%的股权，其合作伙伴永业地产持有剩余5%的股权。

　　2005年年底交付使用的新茂大厦果然没有辜负麦格理的期望，在更名白金大厦之后，租金水平迅速由最初的0.8美元/平方米/天增长到1.3美元/平方米/天，增长幅度超过50%。而且，与开发商凯德置地联手成功，意味着麦格理与东南亚第一大房地产开发商和投资商之间，建立了比别人更加紧密的关系。

　　此后，麦格理又接连出手，2005年7月，38亿元收购大连万达旗下9家购物中心28%的股权，2005年9月，斥资超过4亿元收购上海城市酒店。城市酒店85%的出租率和5000美元/套/月的高昂租价同样让麦格理身后的投资者心满意足。而他们更寄予厚望的，是与大连万达的合作。今年上半年，这家在澳洲本土以REITs著称的投行还将把中国商业地产开发商万达以REITs方式送到香港上市。

　　2005年10月，“投资中国，投资未来——2005房地产金融峰会”在纽约举行。面对20余家来自中国的房地产商，摩根士丹利等投行表示：中国距离REITs至少还有2-3年的时间。但是麦格理却语出惊人：“我掌握的中国物业，很快就会REITs上市。”

　　澳大利亚的上市房地产基金(Listed Property Trust, LPT)市场是除美国以外世界上最成功的房地产投资信托基金(REITs)市场，作为澳大利亚最大的投行，麦格理通过全球7个上市房地产信托投资基金、10个非上市房地产信托投资基金，管理着超过200亿澳元的房地产资产，在REITs业务领域，对投资者有巨大的吸引力。“投资者相信麦格理能够在中国复制澳洲的REITs奇迹。”陈基强说。

　　牢固根基

　　性格开朗的理查·戴维喜欢乘坐出租车出门，现在他已经会用中文告诉出租车司机自己要去的地方。这个在房地产行业浸淫25年的澳大利亚人很强调一件事情，“麦格理和其他海外房地产基金的最大区别在于，我们会盖房子。”理查·戴维说。作为麦格理在中国地区的房地产开发公司第一中国房地产公司的董事长，他特意补充了一句，“我们从来不做外销楼盘，全部是面向中国消费者的中档楼盘。”

　　位于上海嘉定区安亭的澳丽映象楼盘，均价5000元/平方米。无论地理位置，还是销售价格，都似乎与资金雄厚、高举高打的外资地产没有关系。但这正是麦格理在上海的第二个项目。事实上，麦格理2003年在上海开发的第一个住宅项目澳丽花苑，也是在当时还很偏远的虹桥地区，均价4000元/平方米。

　　麦格理不远万里而来，当然不是为了解决中国人民的住房问题。业内人士透露，麦格理以中端住宅切入中国市场，不过是源于一个意外。

　　1993年，希望到中国开展投行业务的麦格理来到中国，在一个很偶然的情况下，得到天津市政府的欣赏，以非常低廉的价格得到天津一块土地的开发权。麦格理原本希望找到本土开发商，投资成立合资公司。但是，一晃2年过去了，麦格理发现在当时的中国根本无法找到自己能够信赖和满意的开发商。放弃这么好的机会吗？投行的嗜利本能让麦格理舍不得，那就只有自己上马了。

　　随着麦格理花园、康宁大厦等5个天津项目陆续推出，麦格理也就确定了自己定位于中档住宅的开发思路。2002年初，麦格理银行和施罗德亚洲物业集团合资成立第一中国房地产发展集团，以4000万美元的住宅开发基金投资于亚洲房地产，正式开始住宅开发之旅，并将市场逐步转向上海。

　　事实证明，麦格理的市场定位相当精确。上海澳丽花苑8个月销售一空。2005年10月开盘的澳丽映象，在遭遇宏观调控重创、销售空前冷清的上海，也保持了两天售出一套的销售记录。

　　“2005年，麦格理在中国开始它更擅长的收购业务。收购相对简单一些，但我们永远不会放弃住宅业务的开发。” 理查·戴维微笑着说：“从土地开发到最后销售，中间有100多个章要怎么敲，这不是老外那么容易学会的。这是麦格理最大的资本。”

　　“能够独立开发房地产的投行”，高力国际北京公司助理董事黄卓伟认为这是麦格理的独特优势。对比必须依托永业的摩根、依赖复地的ING、依靠天鸿的瑞士信贷第一波士顿，麦格理完全可以告诉海外投资者，我可以不依靠任何中国本土地产商的配合，自己开发住宅项目。

　　2005年9月，第一中国房地产发展集团已经提前完成了2005年5亿美元的在华投资计划。很快，麦格理全球物业顾问(MGPA)CEO杰姆·奎勒(Jim Quille)向媒体透露，私人股权房地产基金Macquarie Global Property Fund Ⅱ获得了多倍认购，最终筹资额为13亿美元，远远高过原定7.5亿美元的目标。该基金被赋予了超过50亿美元的购买力，其中70%将投资在亚洲。杰姆·奎勒同时透露，MGPA将在一年内向中国投资约6亿美元。

　　麦格理的中国路径正日渐清晰：开发住宅，获得海外投资者信任，募集资金，投资开发或者收购中国物业，组建REITs海外上市。2005年11月，麦格理新成立的麦格理国际房地产基金(MIREF)，向新加坡金融管理局提交初步招股书，首次发售计划筹集资金4亿美元。该基金的初步组合包括位于中国(包括中国香港)、美国、日本以及新加坡等地的物业。今年上半年，麦格理还将安排包括万达在内的两家REITs在香港上市。

　　当然，作为一个多元化金融集团，麦格理银行的志向还远远不至于地产金融。“房地产仅仅是麦格理在中国扩大规模的催化剂。目前，麦格理的其他三个部门已经在中国成立公司。”理查·戴维告诉《中国企业家》。

　　优势能保持多久

　　麦格理的对手们已经吹响了进攻的号角。2005年2月，美林集团2.5亿元参股北京银泰中心；2005年2月，摩根士丹利2.24亿元吃进北京富力城双子座56%股权；2005年4月，远洋新干线D座酒店式公寓被扬子基金2.5亿元整幢拿下；2005年4月，高盛8.6亿元收购百腾大厦；2005年9月，摩根士丹利以7.3亿元收购上海世贸大厦……

　　“我们没有‘花钱’的压力。” 理查·戴维向《中国企业家》强调。尽管不久前，第一中国首席投资官姚蔚刚刚作出相反的表示。

　　一位跟麦格理打交道多年的业内人士分析，理查·戴维此番表示目的有二，一是打消目前谈判收购对象的抬价念头，二是避免给同行造成威胁，进一步推高市场价格。“麦格理始终是投行中比较挑剔的一个，看准项目就会锲而不舍的争取，而不是像摩根等投行一样，广泛撒网。”该人士说，“你从麦格理开发的项目就可以看出，进入中国10年，开发的项目不过7个，但是几乎都实现售价100%-200%的增长，赚得盆满钵满。”

　　但是，随着海外基金在中国房地产市场竞争的加剧，项目的谈判时间正在变得越来越短，以前签订一个可以毫不负责的意向书，就要罗列70%-80%的条款。现在，没有人会在意向书上花精力，广泛撒网、先占据有利项目已经成为新的王道。“麦格理过去靠对本土项目的了解而形成的速度优势，固守内部回报率25%的执着，正在被新的运作方式冲抵。”上述人士介绍。

　　2004年在上海锦麟天地的争夺中，失手大摩，就是一个典型的例子。“不是我们不抓紧，摩根士丹利本身就是锦麟天地的投资方之一，有天然的收购优势。”理查·戴维无奈地坦承。

　　另外，在中国凌乱的业务组织架构对正在发力的麦格理也构成掣肘。在中国市场上，活跃着第一中国房地产发展集团、麦格理全球顾问基金、麦格理全球物业基金、麦格理国际房地产基金、麦格理亚洲基金、麦格理国际基础基金、麦格理房产投资银行、麦格理管理咨询等一系列麦格理旗下的子公司。即便是麦格理内部的人，也难以弄清楚彼此之间的关系，甚至不知道很多家兄弟公司的存在，互相的协作就更难提及。

　　对此，第一中国方面的解释是：“这是投行惯例：一个项目的钱分到十个项目上；多成立子公司，吸引更多的外部资金进来。”事实上，摩根、美林等投行在中国的业务也确实呈现这一特点。

　　但是，毫无疑问，这种松散的子公司关系并不有利于公司内部资源的共享。以麦格理对万达9个购物中心的项目收购为例。万达方面告诉《中国企业家》，万达与麦格理的合作，见到的都是直接从澳洲飞来的麦格理本部高管。虽然麦格理本部高管其后或许有中国同事的支持，与中国子公司员工直接参与相比，这种协作相当有限。

　　理查·戴维拒绝向《中国企业家》透露未来的投资计划。“如果我做不到怎么办呢？”他狡猾地眨了眨眼。