传承徽商文化 打造现代城市零售商业银行

　　传承徽商文化 打造现代城市零售商业银行

　　——访徽商银行董事长戴荷娣

　　-　本刊记者 张林

　　2005年12月28日，徽商银行在合肥正式揭牌成立。徽商银行是中国第一家由城市商业银行、城市信用社联合重组成立的股份制商业银行，开创了中国城市商业银行改革的一种崭新模式。本刊记者就徽商银行联合重组和未来发展的有关问题采访了徽商银行董事长戴荷娣。

　　记者：徽商银行的事业是一项全新的事业。在徽商银行联合重组工作完成之后，您对徽商银行今后的发展有何总体构想？

　　戴荷娣：徽商银行成立，标志着安徽省城市商业银行的发展进入了一个新的历史时期。成立后的徽商银行拥有10家分行和总行营业部，在职员工3300多人，注册资本达到 25亿元；截至2005年12月31日，资产总额495.84亿元，各项存款余额433.51亿元，各项贷款余额303.68亿元。组建徽商银行有利于实现资源共享和合理配置，树立统一的品牌形象，增强综合实力和抗风险能力。

　　在徽商银行今后的发展过程中，我们将秉承“诚信、合作、进取、创新”的徽商精神，整合资源，加强金融创新，强化风险控制，扩大业务规模，提高资产质量和综合效益，做精、做强徽商银行，力争3～5年内使注册资本增至45亿元，资产总额达到1000亿元，为全省经济的持续快速健康发展提供更多更有效的金融服务。我们将不断完善公司治理、组织形式和经营机制，打造一支富有智慧和激情、具有良好职业道德和团队精神的员工队伍。我们将立足安徽，面向全国，引进境外战略投资者，积极争取上市，努力打造以服务城市经济发展为特色、资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、具有鲜明徽商文化底蕴的现代零售商业银行。

　　记者：在今后徽商银行的发展过程中，您认为将会面临哪些机遇和挑战？

　　戴荷娣：徽商银行在安徽全省范围内的重组整合，为未来进一步扩大经营规模、开拓市场空间、增强竞争能力提供了坚实基础和宝贵契机。

　　由于徽商银行刚刚组建，资产、负债规模相对较小，市场份额较少，在公司治理和业务结构方面还存在诸多不可忽视的问题。一是负债结构不合理。目前的433.51亿元存款余额中，企业存款余额285.67亿元，占65.9 %；储蓄存款余额104.44亿元，仅占24.09%；在各项存款中定期存款余额不足25%。二是贷款结构不合理，主要表现为单一客户、股东贷款和最大10户贷款超比例，存在短贷长用、中长期贷款比利失调和贷款集中度高等问题。三是金融创新能力较弱，产品创新成本较高。四是网点结构不合理，大部分网点是过去城市信用社的旧址，网点之间距离较近，需要根据新兴经济区和社区的发展来进行调整和布点。五是资本结构不合理，地方财政和法人股占比较高。六是员工队伍整体综合素质和业务能力有待进一步提高。

　　记者：作为一家新诞生的银行，徽商银行在完善公司治理、组织结构和经营机制等现代商业银行制度建设方面有哪些新的举措？

　　戴荷娣：联合重组的徽商银行不是简单的数量相加，而是要通过量的增大实现质的飞跃。我们将按照国际先进银行的标杆和现代商业银行的范式，重构公司治理结构，再造业务流程，创新经营机制。

　　目前，徽商银行初步建立了“三会一层”架构，设立了独立董事和外部监事，建立了董事会专门委员会制度。董事会下设战略规划委员会、风险管理委员会、关联交易委员会、人事提名和薪酬委员会以及

审计委员会，行长在全国范围内选聘。下一步将切实加强以“三会一层”为核心的法人治理，建立健全民主决策和监督机制，充分发挥独立董事、外部监事和专门委员会的作用， 使之各司其职、各尽其责、相互制衡、相互监督。股东大会要发挥好最高权力机构的监督和促进作用。在经营机制设计方面，我们将以扁平化管理(一级法人、两级管理、三级营销)、事业部经营、条线型管控、团队式营销、客户制核算这五个基本元素为基础，进行不同程度的元素组合，构建与徽商银行不同发展阶段相对应的运营模式。同时，我们将从建立所有权与经营权分离的劳资关系、等级与绩效结合的薪酬制度、股权与期权并用的激励机制、传统与现代相融汇的企业文化四个方面入手，构建徽商银行的激励约束机制，营造和谐的发展环境。

　　记者：目前我国商业银行普遍存在市场定位趋同、业务发展同质的现象。徽商银行作为一家新银行，在市场定位和业务发展方面有哪些考虑？

　　戴荷娣：徽商银行将以城市为中心开展辐射式经营，以为城市经济发展提供高品质金融服务为导向布局营业网点，调整业务结构，明确发展方向。徽商银行将以大中城市和省辖市为依托，把大中城市和省辖市作为设立分支机构和开展业务竞争的平台；以城市社区中的市民、中小企业和民营企业、市政基础设施建设作为服务对象和经营基础，支持老城改造，优先支持与市民工作和生活息息相关的水、煤、气、电、通信等城市基础设施建设，并为之提供配套的代收代付服务。徽商银行的市场定位是：服务城市企业，服务市民生活，服务市政建设。

　　徽商银行将利用原城市商业银行和城市信用社的资源优势，探索零售银行业务发展模式，加大对民营企业和个人客户的服务力度。继续巩固为中小企业提供金融服务的优势，充分发挥“市民银行”特色，细分目标市场和目标客户，为客户提供全新的理财服务，增加中间业务和零售业务品种。

　　记者：徽商银行联合重组后在风险控制方面有哪些举措？

　　戴荷娣：徽商银行将从资本管理、机构整合、业务调整和制度建设四个方面强化风险管理。

　　第一，强化资本管理理念，提高资本对风险的覆盖面，形成科学的资本约束机制。逐步降低大股东持股比例，到2010年末，徽商银行资本充足率要达到10%，核心资本比例提高到5%以上，不良资产拨备覆盖率达到100%。积极创造条件，争取尽快在国内或境外上市，充分利用资本市场的融资功能和监督功能，建立长效资本补充机制，确保徽商银行资本补充能力与机构、业务发展速度相协调。

　　第二，进行机构整合。按照总行、分行、支行三级经营管理体制，迅速理顺总行与吸收合并所形成的分支机构之间的关系，建立集中管控和统一运营的一级法人管理模式。根据合理布局、快速发展、突出效益的原则，搞好老行改造，重点整合低产行，搬迁拥挤行，撤并高风险行。

　　第三，进行业务结构调整。一是调整负债结构，解决好原城市商业银行和城市信用社活期存款占比大，定期存款占比小，企事业单位存款占比大，储蓄存款占比小，资产与负债结构不匹配，存款稳定性差，流动性风险大等问题。到2010年末，徽商银行储蓄存款占各项存款的比例至少要达到40%，资产与负债比例管理的各项指标要达到监管标准。二是调整资产结构，扩大民营企业和个人贷款面，凸现零售银行特色，使徽商银行资产与负债结构趋于合理。三是调整收入结构，重点解决原城市商业银行和城市信用社主要靠“吃存贷利差”的问题，提高中间业务收入的比例。

　　第四，加强风险控制与制度建设。以资本理念引导徽商银行的经营管理，统筹考虑经营全过程的风险成本，确立不同资产风险和市场风险权重体系，明确风险承受能力和意愿，逐步建立健全风险监测、识别、计量、控制系统，建立健全客户评级、市场分析系统，严格控制风险敞口。按照风险权重体系控制高风险权重资产，选择风险权重低的资产和客户。按照风险权重分类标准制定考核指标，引导全行资源向低风险业务倾斜。坚持制度先行、内控优先的原则，重构内部控制制度框架，建立有自身特色的制度监督体系。总行设内审部，直接对分支行执行审计监督，增强内审的独立性。

　　记者： 历史上的徽商不仅在经营上称雄一方，而且具有很强的个性色彩和文化底蕴。现在徽商银行以“徽商”作为企业名称，主要有哪些方面的考虑？

　　戴荷娣：中国徽商具有悠久的商业文化传统，是一个很有价值的品牌。徽商银行希望通过自身的努力，紧扣现代社会经济发展脉络和商业银行发展规律，发扬光大中国徽商文化，传承诚信、合作、进取、创新的徽商精神，重塑徽商品牌。

　　企业文化实质上就是一种能够形成共识和共鸣的理念。这种理念沉淀以后，就成为大家遵循的行为规则。徽商银行力图通过发掘中国徽商文化的积极元素，把悠久的历史文化传统与现代商业银行的经营管理结合起来，形成具有鲜明特色的企业文化，使这种文化产生强大的凝聚力和推动力。

　　徽商文化的精髓到底是什么？对这个问题专家学者有不同的说法。我觉得徽商文化传统中至少有以下方面值得我们发扬光大：

　　第一，眷恋本土。徽商在本地没有什么事业，大量的徽商都在外经营。但他们将获得的财富想方设法带回安徽，建房置地兴学，荣耀乡里，给后世留下了大量文化遗产。徽商银行也要秉承这种传统，立足安徽，充分发挥银行积聚资金、融通资金、理财服务等功能，积极为安徽地方经济特别是城市经济的发展作出应有的贡献。

　　第二，诚实守信。徽商素以诚实经营、重信守诺著称于世，徽商银行将继承这一传统，并用严格的现代银行管理和约束制度来充实这一传统。

　　第三，贾而好儒。徽商不仅善于经商，而且以读书兴学闻名于世。徽商之所以能够在明清时期长盛不衰，与他们具有较高的文化素质有很大的关系。徽商银行也将坚持以人为本的原则，实行人才强行战略，培育“儒商”氛围，不断提高员工素质和品位，为客户提供高品质的金融服务。

　　第四，锐意进取。徽商有句俗语，叫作“徽商三根绳，不成功便成仁”。意思是说，过去徽商出门经商要准备好三根绳子：第一根绳，准备遇到险要时爬山涉水用；第二根绳，准备赚到钱后捆钱用；第三根绳，如果一事无成便作为上吊用。徽商银行的联合重组标志着一个新事业的开始，今后改革与发展的任务更加艰巨，工作更加艰辛。我们要倡导这种锐意进取的“三绳精神”，以百折不挠的毅力、海纳百川的胸怀、卓有成效的工作去面对事业和未来。只有这样，我们才能够在传承徽商文化的基础上再创辉煌！-