银行：破除激励悖论

　　较之激励机制的改革,银行人事制度改革更为本质;倘不能通过市场竞争选拔经理人,单方面的薪酬体制改革只能南辕北辙

　　□ 本刊记者 凌华薇 郭琼/文

　　随着交通银行、中国建设银行2005年上市成功,时下,再没有比“激励机制”更令国有 商业银行上下更感兴趣的话题了——汇丰银行等国际大银行,行长年薪折算成人民币都以数千万元计,而国有商业行长的年薪只有几十万元。

　　“上市之后,总行行长应当拿多少钱?”“如果全员持股,如何进行分配?”坊间不时传来各种猜测和憧憬。

　　谁定薪酬?

　　2005年10月,中国建设银行上市庆功会刚刚开罢,以中央汇金公司为首的董事会给建行行长确定了年薪——100万元。这一标准只比原来的收入稍高了10%-20%。依据惯例,这意味着部门总经理和一级分行行长的平均年薪,将在50万元左右,二级分行行长则在20万元左右,依次递减。

　　“行长(薪酬)才这么多,下面的人就更没有想像空间了。”这种失望情绪,在建行随处可闻。

　　先于建行在港上市的交通银行,行长张建国2005年可能的收入预计为240万元人民币,薪酬结构包括固定工资、业绩考核挂钩、股权激励,比例是3∶3∶4。

　　与交行类似,建行也在制定股权激励计划。据建行招股说明书的计划,建行将对高管、董事会指定的高管和部分员工,将实施

股票增值权激励计划,并拟制定全员持股计划。

　　尽管激励计划的金额相当有限,远不足以向国际标准看齐,且时间也要延长到两三年后,但银行决策层进行薪酬改革的动力可见一斑。

　　激励机制的改革,是银行改革题中应有之义。经过国家注资、剥离资产的财务重组之后,国有银行在财务上已然告别历史;未来能否真正脱胎换骨,取决于当前的银行经营者的表现。激励机制——包括正向的激励和负向的约束,正是改变经理人行为、防止体制复辟的重要工具。如果激励机制不到位,权利和责任不对,腐败滋生、道德风险加大、竞争力下降等陈疾仍将回归。

　　然而,建行与交行的案例表明,银行薪酬体制与国际接轨的提法并不能得到人们的认同。质疑者称,目前银行国内高管的收入有相当大的“灰色成份”;中国的银行高管从上到下,层层都有较丰厚的职务消费,长期以来,甚至在上市之后,仍然将内部级别与官员的行政级别相对应,职务消费、福利、住房均参照而来,实际上执行标准远高于公务员。

　　目前上市银行披露的成本数据仍不够详细,成本收入比的降低,尚不能完全说明问题。事实上,从2003年开始讨论国有银行改革的时候,就不乏识者的担忧:国有银行改革的结果,很可能变成单纯涨工资的预期,而改革只成为表面功夫。

　　在业内专家看来,较之激励机制的改革,银行的人事制度改革更为本质,即能否按照业绩来对个人考核、激励,能否通过竞争,让最优秀的人成为银行的管理者。这一点倘不能发生实质性改变,薪酬体制改革只能是南辕北辙。

　　谁来提名?

　　从目前情况看,即使海外上市银行,公司高管的选拔和任命,仍然是按照组织部门的要求进行筛选,而不是市场竞争的结果。

　　这使得整个国有银行的人事体系很难从旧文化中脱离出来,并进而构成了改革中的两难境地:如果单方面进行激励机制改革,并不能起到真正的激励约束作用,因为经理人可在行政体系与市场体系获得双重收益,而将责任轻松地推给体制原因;如果不进行激励体制改革,又难以摆脱旧有的痼疾。

　　尽管在上市之初,建行董事长郭树清就表达过人事体制改革的重要性,但显然仍未为各界充分认同。

　　2005年10月28日,在中国工商银行股份公司规模盛大的成立大会上,党委会的名单便早于董事会名单被宣布。在这背后,更鲜为人知的是工行发生的一场公司章程之争,即由谁来担任提名和薪酬委员会主席。在《公司法》的规定中,这一委员会的主席要由独立董事来担任。经过激烈的碰撞,工行宣布暂由董事长出任该委员会主席,不过在公司章程中注明,在工行上市过程中要予以调整,以达到和国际惯例相一致。

　　显然全面改革显然还需要漫长的过程。从世界各国的经验来看,在经济上升周期进行银行改革更容易成功,阻力也更大;往往要等到经济恶化、坏账增加不堪其重的时候,改革才会有动力,但代价会更高。

　　建行实验

　　无论是薪酬制度,抑或是人事制度,都事涉公司治理结构的改革;而此项改革的关键,在于厘清股东大会、董事会、监事会及管理层之间的职责定位和相互关系,形成各司其职、各负其责、相互支持、相互制衡的运作机制。

　　另外,在中国国情下,如何处理党委会在公司治理结构中的职能边界,也是国有商业银行股份制改造过程中颇富挑战性的问题。

　　从2005年3月建行新的党委会和董事会组建以来,建行公司治理结构改革加快了步伐。其中一项重要内容在于,明确了党委会主要在企业中发挥政治核心作用,支持股东会、董事会、监事会和行长依法行使职权。即使对于重大问题,党委会也不再代替董事会决策,而是按照有关规定组织讨论,形成相应的意见和结论,通过党委会中的董事会成员,反映到董事会审议。

　　建行的实验还包括,党委会、行长办公会需邀请专职董事列席会议,参与了解重大事项;董事会及专门委员会亦邀请经营班子成员列席相关会议,以切实强化董事会的决策职能,加强董事会与党委会、经营管理层的沟通协调和制衡机制,形成良性互动的工作机制。

　　为了明晰管理层的权力与责任,建行通过机构改革,把原来直接隶属党委的人力资源部(组织部)、企业文化部(宣传部)、监察部(纪检监察室)等部门,实行一套人马两块牌子,均直接向行长汇报工作。

　　党委内部分工也改变了过去惯常由书记直接管人事、纪检和审计的做法,改由副书记(行长、监事长)分管,并强化集体领导的作用。通过《公司章程》等相关公司治理文件的规定,保证行长领导下的经营管理层独立自主地开展日常经营活动,统筹使用全行的人财物资源,组织实施年度经营计划,完成各项经营目标。

　　2005年11月,建行召开了一次员工代表大会。董事长郭树清把为员工提供最好的发展机会,列入银行“为股东创造最大效益”、“为社会提供最佳服务”的并列目标之中。

　　同时,建行正在进行一种改革的探索,即能否让“从群众中来”的党组织再“回到群众中去”,使得高管的专业性能得到充分的发挥,党组织又能弥补市场竞争所容易忽略的问题,使得企业的成长成为多维的目标。

　　尽管建行在董事会、党委会和员工代表大会的关系上做出了创造性的厘定,人事体制仍然没有得到彻底理顺。目前国有商业银行的高管层属于“中央直管干部”,其任免权掌握在政府而非银行董事会。从法律角度来说,一般公司董事由股东聘任,高管由董事会聘任,中层由高管聘任。但在国有商业银行,并没有解决谁使用谁提名、谁聘任的问题,内部人控制的风险隐患依然存在。

　　“所谓治理结构,实质是人和人的相互关系,用人机制的体制性缺陷,必然使职责边界在执行中产生模糊地带。”建行董事会办公室一位人士称,“要使董事会作为决策机构让银行的各级机构从心理上接受,从行动上遵从,还需要一个漫长的过程。”■

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