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本报记者 李利明 北京报道
“转型”——这是过去一年多的时间里董文标说的最多的两个字。
1995年下半年，在中国民生银行筹备期间，董文标出任民生银行副行长。2000年4月29日，在中国民生银行第二届董事会上，董文标以全票当选为行长。之后在不到6年的时间里
，民生银行这家资产规模只有356亿元的股份制银行的“小老弟”发展成为资产规模超过5000亿元、资本回报率和资产质量位居股份制银行之首的国内银行业的佼佼者。
现在，董文标正指挥着民生银行进行成立以来力度最强、规模最大的一次战略调整和业务转型。
《经济观察报》：过去10年，民生银行在中国银行业界取得的成绩有目共睹，当业界人士都在赞叹民生银行的成功时，您却从2004年末开始提出民生银行要加快业务调整与转型，这是出于什么考虑？
董文标：民生银行成立10年了，从内因方面已经具备了调整提升的条件，目前各项业务都具备了一定的规模，需要进行相应调整；同时也有条件，有能力提升自我；从外因方面来看，市场变化也要求我们调整、提升。目前，企业已经市场化，一般不会再将大量资金放在银行存款，而将来财政性存款要公开招标竞价，谁出价高谁拿；央行允许发行企业短期融资券，是改善企业损益表的良好手段，融资券的成本只有3%多，而贷款成本在5%以上，与之相比肯定没有优势，也就是说那种传统的收入模式在变革的环境下越来越行不通，今后不为客户理财就无法吸引资金。
基于上面的考虑，我们下决心转换增长方式、转变传统生产方式、方法，因为不转变就没有出路。未来我们一定要实行专业化管理、专业化销售，要从满足企业金融需求向创造企业金融需求转变，这也就改变了原来简单的收入概念。我们通过输出财务、理财管理方式、方法解决收入问题，这是银行业将来要发生的一场巨大的革命，如果成功了，在市场上就有强大的生命力。
《经济观察报》：我曾经在多个不同的场合听您讲过，民生银行的发展要经历三个阶段：第一阶段是生存阶段；第二阶段是调整与提升阶段；第三阶段是成熟阶段。现在您提出民生银行要进行业务调整和转型，是否意味着民生银行已经进入了第二个阶段？
董文标：是的。从2004年开始，民生银行就进入了调整与提升阶段。在这个阶段里，我们要通过调整组织机构、业务流程、营销模式、人力资源管理模式，实现民生银行从传统经营管理模式向现代商业银行经营管理的彻底转型。
《经济观察报》：那么在您眼里，过去一年民生银行有哪些变化呢？
董文标：应该说一年多来，战略转型与业务调整效果初显，主要表现在以下三个方面：第一，在2005年，零售业务的增长速度第一次超过了对公业务的增长速度。预计2005年的零售业务规模是前些年规模的总和。第二，中间业务与收费业务收入大幅度增长。第三，资产质量继续维持业内最好的水平，对风险资产的管理和控制能力不断增强。2004年以来开始的宏观调控其作用已经初步显现，但是民生银行的资产质量却没有因此受到影响，到2005年9月末，我们的不良贷款率仅为1.35%。
《经济观察报》：民生银行要实现调整与提升，所采用的最主要手段是什么？
董文标：我逢会必讲规划。规划是调整与提升的牛鼻子，其核心是两个整合，一个是客户整合，一个是客户经理团队整合。
客户整合的目的是解决生产方式、方法的问题，从原来对市场开发的盲目性、非理性、自发性、两高两低转换到有计划、有组织、理性化、有序化，变游击战方式为正规军作战，这样才能事半功倍，伤亡小、成本低、命中率高。
客户经理团队整合是编制规划的重点，是民生银行各分支行的重要工作。我提出要求：要先通过对现有存量客户分类，对新增客户分类，将客户分成资产类客户、负债类客户，看一看资产类、负债类客户已经作了什么，还要做什么，新增业务从哪一块增，对存量客户、新增客户搞得清清楚楚后，谁去管、管什么，方案是什么才能明明白白。分行、支行各司其职，对哪些是忠诚客户、哪些是贡献率最大的客户，哪些是有继续开发价值的客户心知肚明。我们要改变“狗熊掰玉米”，摘一个扔一个的粗放式经营方法，要对现有的资产负债客户进行深度挖掘，不能满足于客户现有的金融需求，而要创造金融需求，找出目标客户深度开发。
《经济观察报》：民生银行董事长经叔平曾经提出，在未来三年内，民生银行的零售业务占比率要达到30%的目标。民生银行零售业务要实现经老提出的目标，需要采用什么样的发展道路？
董文标：我们会以全新思想开拓零售银行业务。对银行来说，商业利益是第一位的。我们的零售业务不会走公司业务的老路，而是把业务定位、目标客户标准厘清，在机构建设、团队打造、财务投入上下功夫。我们的会计业务处理系统集中上线后，柜面人员都将向落地服务和销售工作转化，柜面操作风险也大大降低了。先进的模式产生先进的生产力，这是原有商业模式无法想象的。近两年民生银行的储蓄、按揭等零售业务发展非常迅速，这与生产方式方法的调整有着直接关系。
《经济观察报》：据我了解，民生银行的公司业务在创新能力、发展速度、盈利水平和资产质量方面都处于国内银行业的最佳水平，也是民生银行过去10年的最核心业务。如今民生银行提出进行业务结构的战略调整，大力发展零售业务，是不是今后不把公司业务作为发展重点了？
董文标：我们提出实现业务结构战略调整，大力发展零售业务，决不是要放弃公司业务，而是要按全新方式来做公司业务。
可以不夸张地说，这几年民生银行的公司业务在中国的市场上，运用传统的方式、方法已经达到了巅峰。但其中的问题比较大。这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。我们这种管理方式、销售体制，包括我们团队的思想观念严重滞后，跟国外一些先进的银行存在着很大的差距，所体现的结果是风险极高、成本极大、效率低下，这就是2006年我们所面临的挑战。如果我们认识不到，等到四五年以后，像我们这种银行的日子将会很难过。因此，我们的公司业务要进行转型和调整。
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