以工业标准建立商业银行

　　本报记者 李利明 北京报道

　　几个月后的某一天，如果你代表一家企业来到中国民生银行太原分行大盘营支行申请中长期贷款，那么你可能会找不到以前经常看见的“对公业务”窗口。这里的工作人员会告诉你应该到太原分行去办理。而如果你代表的是一家电子类公司，那么你即使到了太原分行，你的贷款要求可能也会被拒绝，因为此时的太原分行可能只做能源行业的贷款业务了。

　　当然，从现在来看，这样的场景都只是可能会出现。

　　但是，支行只做零售业务，分行根据所处市场的不同而分别设置不同的公司业务部门，这些变化的确在民生银行的业务转型计划中，这个计划现在已经开始运作。

　　事实上，公司业务是民生银行的业务主体，占据了业务总量的90%以上，利润贡献率更高。从自己最好的业务开始改变，也许只能说明一点——这家成立仅十年的银行清醒地意识到他们还没有到可以坐享其成的时候。

　　重新定义支行

　　于是，“他们又有创新了”——这是业内经常用来形容民生银行的话，现在，民生银行也还在实践着这句话。

　　按照传统的意义，支行是一个五脏俱全的最基层银行组织，是分行的一个微缩版本，从事包括公司业务和零售业务在内的各项业务。但是在民生银行的下一步中，支行将从一个五脏俱全的最基层银行组织变成一个服务平台，不再从事公司业务，专门从事零售业务。

　　现在，民生银行在全国各地有110多家支行。

　　民生银行对支行的管理上一次重大的改变发生在四年前。那时，他们推出了等级支行制度。这项制度曾经是民生银行在国内银行业引以为荣的一项创新——如果支行的存贷款等业务量达到一定的规模，支行行长就可以享受到与该业务量相对应的行员等级，有时候甚至是等于乃至高于分行行长的行员等级。

　　应该说，民生银行过去几年的快速发展与这个制度有直接关系，这些极大调动了民生银行各支行的业务积极性，特别是开展各项公司业务的积极性。如今，民生银行的等级支行制度将取消，支行今后将不再从事公司业务，支行就是一个零售业务的服务平台，公司业务全部被集中在分行。

　　对于以公司业务见长的民生银行来说，重新定义支行就意味着公司业务将要进行调整和转型。

　　民生银行的董事长董文标曾在一次内部会议上这样解释正在进行的转型：“这几年民生银行的公司业务在中国的市场上，运用传统的方式、方法已经达到了巅峰。但我们现有的管理方式、销售体制，包括我们团队的思想观念严重滞后，跟国外一些先进的银行存在着很大的差距，如果我们认识不到，等到四五年以后，像我们这种银行的日子将会很难过。”

　　而从外部环境来看，以短期融资券为标志的利率市场化的加速，对于整个国内银行业的公司业务都将带来巨大挑战，民生银行也必须求变。

　　2005年4月，央行在全国银行间市场推出了企业短期融资券业务，在短短8个月的时间里，短期融资券发行量已经突破1000亿元。专家指出，短期融资券是利率市场化的产物，直接给国内银行带来优质贷款疲软、利差收窄、客户流失的冲击。

　　目前，国内各银行的公司业务的资产利润率都是0.5%左右，一旦利差缩小的话，整个银行的盈利水平将会大幅度回调。

　　专业化分拆

　　犹如许多先易后难的事情一样，重新定义支行只是民生银行公司业务转型的一个方面，更大的动作还在后面。

　　当公司业务全部集中到分行的时候，并不是每个分行都开展全部的公司业务，而是根据每个分行所处的市场不同而分别设置不同的公司业务部门，也就是说，民生银行将把其公司业务改变为专业化的事业部制。

　　从2004年初开始，民生银行建立了交通、能源和电子电信金融部，为某个行业的客户提供专业化的全方位服务。但是在民生银行公司业务部总经理冯剑松看来，这个专业化还不够，还要大幅度推进，把庞杂的公司业务进行分拆，通过分拆为每一个业务单元注入新的活力。

　　这样，“每个行业、每个市场都有独到的资源配置、商业模式、考核激励办法，并建立起一支专业化的销售组织进行专业化的开发。”冯剑松说。

　　当然，进行专业化销售的基础是市场开发规划。民生银行从2005年已经开始编制市场开发规划。

　　“规划是专业化销售的新起点。民生银行在哪里增长、怎么增长？我们的资源怎么配置？这些都是规划要解决的。”冯剑松说。在冯看来，规划也包括资本规划，首先建立资本的硬约束，建立起市场细分的硬约束，建立起竞争的商业模式、业务流程的改革。资源配置、产品创新、贷款审批、科技系统、管理架构，都围绕着这个规划来，围绕着市场来，这样就可以向流程银行迈出很大的一步。以规划来促进我们增长的计划性，促进流程银行的建设。

　　小企业信贷工厂

　　如果不出意外的话，民生银行很快将会拿到中国第一家专门从事小企业银行业务的事业部的营业牌照。这是转型的又一步。

　　在中国的银行业，小企业市场被公认为是未来银行公司业务转型的一个新重点。银监会主席刘明康和央行副行长吴晓灵在不同的场合多次强调小企业金融的重要性。去年7月下旬，银监会发布了《银行开展小企业贷款指导意见》。

　　当各家银行都在把小企业贷款视为一项信贷风险极高的政策性业务、都在原有的银行体系开展小企业信贷时，民生银行却有着不同的想法。

　　在冯剑松眼里，如果在原有的银行体系里面搞小企业的贷款，注定是要失败的，必须建立一个专业化的、工厂化的商业模式来做小企业信贷。“民生银行要培养一支信贷工人队伍，把现在手工式的小企业贷款方式转变成信贷工厂模式，从作坊式的小企业贷款模式变成工厂化的信贷模式。”冯剑松说。

　　民生银行已经从国际上引进了一批著名的小企业专家建立起民生银行的小企业信贷工厂模式，实施工厂化的规划、调查、信用评级、信用贷款的发放、售后服务，这样就解决了现在的小企业信贷没有真正风险定价的缺陷。

　　中国现在有1000万个小企业，民生银行做小企业信贷，就是从这1000万个小企业当中选择一万个或者两万个能够识别的客户，并把他们分类，每一类客户都有独到的商业模式，推行工厂化的生产方式。

　　据了解，民生银行董事会已经通过了设立小企业金融事业部的议案，正式向监管部门报告，并且申请领取独立核算的营业执照，把小企业信贷就作为一个独立的业务战略单元。

　　重点和难点

　　现在，中国所有的银行都在发生变化，寻找着更适合自己的生存之道。他们开始大力发展零售业务，提出向零售银行转型的口号。

　　事实上，将银行转型归结为开展零售业务可能会把这个问题简单化。中国银行业的转型是全方位的，不是单单某项业务发展得快一点慢一点的问题。而其中，公司业务转型是银行转型成功的一个关键。冯剑松认为，国内银行是以公司业务为主，主营业务不激活，转型成功是不可能的。

　　简单的考虑增加零售业务和中间业务的收入发展，可能会走入简单的多元化的风险，就像IT企业去搞房地产一样。当我们比较国内银行与国外银行的业务结构差距时，就会发现国内银行的中间业务收入占比要比国外银行低得多，因此各家银行都在大力开展收费业务，增加中间业务收入。

　　冯剑松认为，转型从业务的角度来讲，核心问题首先应该还不是中间业务的增长问题，首先是要让银行的业务适应利率市场化，这是转型的最关键步骤。“因为你都不盈利了，还谈什么中间业务收入！为什么我们喊了十几年提高中间业务收入，提高不上来，因为利率是管制的，价格管制就没有服务。所以对公司业务来讲，首先是利率市场化的问题，然后才是收入结构的问题。收入结构是个

奢侈品。”冯剑松说。

　　而转型对每一家银行都是艰难的。“公司业务的转型是中国银行业转型的重点和难点，没有公司业务的转型成功，银行不可能转型成功。”冯剑松以此来解释民生正在做的事情。